Competition Demystified: A Radically Simplified Approach to Business Strategy

揭秘竞争：一种彻底简化的商业战略方法

2006年的中译本：

可以简单理解为：企业战略之竞争优势

作者布鲁斯·格林沃尔德（Bruce Greenwald） / 贾德·卡恩（Judd Kahn）

面向群体：企业经营管理者

目标：帮助企业高管制定战略

从波特五力模型（供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁以及最后一点，来自在同一行业的公司间的竞争）的其中之一 新进入者的壁垒。

企业高管经常把战略和规划混为一谈。他们认为任何规划（如吸引客户或者提高利润率）都是战略，任何需要大量资源或者执行时间较长的大规模规划都被视为战略。基本上，任何能够回答“我们如何赚钱”这一问题的规划都被当作战略。结果企业家前赴后继地投身于一场场注定打不赢的战役，却未能保护和充分利用真正能够为胜利奠定基础的竞争优势。

战略的确是关于企业如何获得胜利和保持成功的计划，但绝不仅仅是关于如何制造产品或提供服务，销售给客户并赚取利润的一切构想。确切地说，战略是那些专门关注企业竞争对手行动与反应的规划。战略思考的核心是创造、保护和利用竞争优势。

战略：对外的，对内的叫战术（例如高效运营）。

追求高效率的运营无论是否具有竞争优势都要做的，只不过更应该把精力和重点放在竞争优势上。

一个起点：

任何

如果竞争优势不存在，那么就不涉及真正的战略问题。

三个步骤：

由于竞争优势是经营战略的核心，我们必须判断企业是否享有竞争优势。如果答案是肯定的，那么接着要识别竞争优势的来源。

这一评估过程包括三个步骤：

1. 确认企业所处的竞争领域。企业实际上位于哪些市场？每个市场的竞争者分别是谁？

2. 检验每个市场是否存在竞争优势。在位企业是否保持稳定的市场份额？它们是否长时间拥有非常强的盈利能力？

3. 识别任何存在的竞争优势及其可能的本质属性。在位企业拥有专有技术还是享有客户锁定？在位企业是从规模经济效益还是法规壁垒中获益？

正确的战略通常只是围绕着一个问题的答案而发展出来的。这个问题是：有什么进入市场的障碍（壁垒），能够让我们做到其他公司做不到的事情？

• 如果答案是“没有”，那么问题其实不在战略。因为公司没有竞争优势，就只能面对两种选择：要不就积极追求高度的运营效率，要不就选择退出目前的市场，进入你可以创造并充分运用竞争优势的不同领域。

• 如果答案是“有”，那么战略就变得至关重要。公司的获利能力就取决于你是不是能有效地抵挡潜在竞争对手进入市场，并且有效掌握其他同业之间的竞争，让你可以充分运用你的竞争优势。

结合我们的业务

其他SKU会按照类似地逻辑进行盘点，非主要赛道的产品能盈利的盈利，不能盈利的看定位能不能成为钩子作用、尖刀作用，都不能的控制成本不能亏损，要么就是精简业务线，专注主要赛道。对于主要赛道的产品，逐步建立护城河，例如内容安全的政务线作用。无论有没有护城河，高效运营是需要持续去做的。

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