《定位》里有一句话是这样说的：“任何公司向IBM业已占据的领先地位直接发起挑战都无望获得成功。”
对小公司而言，当你向大公司挑战的时候，永远不要从正面发起挑战，不要做与大公司同样的事情，用同样的办法战胜它，这是不可能的。
《创新者的窘境》是乔布斯本人最喜欢的书，这本书对硅谷的创业影响非常巨大，即使在今天，在硅谷大学讲创新时这本书也是必不可少的一本书。
互联网时代，小公司打败大公司，改良没有出路，只能靠颠覆。
1.01365=37.8。这个公式表明，每天进步1%，一年之后就会变成37.8倍。反之，我们来看另一个算式：0.99365=0.03。如果每天退步1%，最终一年之后将所剩无几。持续性技术进步能量巨大。
与其更好，不如不同”。如果友商已经取得竞争优势地位，你不要想如何比它更好，更聪明的做法是想如何与它不一样。
一样的东西很难，包括我们的微博。所以就发现让新浪微博绝望的不是微博，是微信，特别是加了朋
让新浪微博绝望的不是微博，是微信，特别是加了朋友圈之后产生的。” “这个东西也给我们启发，就好像打败微信的肯定不会是微信，会是其他更好玩的应用。
去哪儿网的CEO庄辰超讲过一句话：所有的忙碌都是为了躲避思考。 这句话和雷军讲的话其实是
去哪儿网的CEO庄辰超讲过一句话：所有的忙碌都是为了躲避思考。 这句话和雷军讲的话其实是一个意思。雷军说：不要用战术的勤奋隐藏战略的懒惰。
学而思是整整十年以后才成立的，它现在更名叫“好未来”。新东方最有优势的学科是英语，而好未来避开英语，做数学。
好未来坚持不做广告。张邦鑫讲过一句话，“没有口碑的噪声是耍流氓。
各位可以看到这个趋势，一定要跟别人不一样，与其更好，不如不同。
请想象一下，你买了一个新房，并且为新房买了很多新的家具，装修设计得非常漂亮，非常简洁，但你会发现，住着住着家里的东西就越来越多、越来越乱、越来越满。你老想扔掉一批，可是扔了也没办法，家里的东西就是越来越多、越来越乱、越来越满。大公司就是这样子。
大公司做的产品通常问题是“繁”，而且这个问题几乎解决不了。我举个例子，可以把这个窘境介绍得比较明白。请想象一下，你买了一个新房，并且为新房买了很多新的家具，装修设计得非常漂亮，非常简洁，但你会发现，住着住着家里的东西就越来越多、越来越乱、越来越满。你老想扔掉一批，可是扔了也没办法，家里的东西就是越来越多、越来越乱、越来越满。大公司就是这样子。
大公司在做加法，小公司务必要做减法。当大公司往上去追求更高的技术、更高的性能的时候，小公司要大道至简。在大道至简的法则里，有两个要点：一是产品至简，二是成本至简。
第一，产品至简。 产品至简有两句话：第一，从麻烦到方便；第二，从复杂到简洁。
疯狂的简洁》，这本书把乔布斯的成功归纳为一点，就是“简洁”。 书中是这样描述苹果公司的，“在很多领域，苹果并没有真正从零开始发明产品。苹果吸纳了原本比较复杂的东西，巧妙地把它们变成了简洁的东西。
小米通过模式创新，率先实现降维化生存，即在毛利率为零的情况下依然盈利，然后转而攻击那些依靠毛利率生存的企业
，要想毛利率为零，必须要有二次打击能力。要想有免费模式，必须有延伸的价值链，否则是不能生存的。
雷军说：“不要把我们跟苹果相比，我们更像亚马逊。”小米卖手机就像亚马逊卖Kindle一样，现在你可以理解为什么小米要将手机卖得这么便宜了吧？
购买Kindle的用户，每年会在亚马逊上多消费443美元。在这种情况下，亚马逊可不可以把Kindle送给用户，更别说是成本价销售了。 所以，雷军说：“不要把我们跟苹果相比，我们更像亚马逊。”小米卖手机就像亚马逊卖Kindle一样，现在你可以理解为什么小米要将手机卖得这么便宜了吧？
总结一下，破坏性创新的关键有两个，一是产品至简，二是成本至简。产品至简就是从麻烦到方便，从复杂到简洁；成本至简就是从昂贵到便宜，从收费到免费
简单、便宜的力量远远超乎想象。
今天的三星公司非常非常了不起，三星一个公司的营收占韩国GDP的17%。
，IBM早期犯了一个巨大的错误，它把操作系统外包给了微软，把芯片外包给了英特尔。与我们前面说的大型钢厂把钢筋业务外包给小型钢厂一样，结果IBM被两个外包的公司挤出了这个行业，不得不弃“硬”从“软”，两家外包公司也结成了著名的Wintel联盟。
ARM低端颠覆从第四象限进入的切入点是什么？能耗
ARM虽然在CPU性能上不如英特尔，但是在能耗上是领先的。
《乔布斯传》中曾描写过这样一个桥段，乔布斯做iPhone的时候，曾想用英特尔的芯片，但是英特尔的价格很贵，而且能耗问题解决不了，最后逼得乔布斯使用了ARM的芯片
ARM是怎么做的呢？ARM是只负责架构设计，然后把自己的设计授权给各大半导体厂商，收取一次性知识产权费或者在每块芯片中收取版税，而半导体厂商则节省了时间和成本。英特尔的芯片售价基本在50～100美元，而ARM的芯片最低售价居然低至1美元。
2013百度使用了自主研发的采用ARM处理器的服务器，使运营成本下降了25%。为什么运营成本会下降呢？人们发现，如果使用英特尔的芯片，一块芯片一年消耗的电费已经超过了购买芯片的成本。
非主流才是未来”。他说，“小公司如果跟大公司去作战，不要从正面作战，一定要从侧翼作战。”
对于边缘市场和客户，他说：“颠覆性的竞争都来自于边缘，而不是中心。边缘地区，不是一个太好的市场，低利润、不可靠、市场很小、风险又高，所以，没有人去竞争。一些初创的公司因为钱少只能去边缘市场，进不到中心市场。可是，这些边缘势力会越来越扩大，最终颠覆整个行业。所以，如果你想去和巨头竞争，不要迎头而上，而是找到一个新的角度，去边缘市场，因为那里你才有优势。
这个世界没有基业长青的企业，从这里来看大公司一定会衰亡，这是一个窘境，是大公司即使明白也突破不了的窘境。 所以创业永远都有机会。
价产品的市场，采用了破坏性创新的竞
破坏性创新的核心是different，是反其道而行之。在主流性能上我没有比你更好，而在新兴技术寻求突破，与其进步，莫若退步，退一步海阔天空
雕爷说了一句非常经典的话：我是一个二流的人才，但是我进入到三流的行业里面去，我希望做成一个一流的企业。这就是降维。 傅盛也讲了一句类似的话：用互联网思
雕爷说了一句非常经典的话：我是一个二流的人才，但是我进入到三流的行业里面去，我希望做成一个一流的企业。这就是降维。
傅盛也讲了一句类似的话：用互联网思维，做远离互联网中心的事儿。互联网思维是今天最高维的思维，远离互联网中心的事儿就是传统行业。
事实上，大多数人会用怀疑的心态，甚至习惯性否定的心态看待别人。什么是习惯性否定？用罗振宇的话，就是用否定别人的方式把自己的失败合理化掉，然后心安理得地去失败。
原来金山毒霸通过每年收费能够带来巨大的收入，虽然收入在下降，但是要舍弃这部分收入依然是一件很痛苦的事情，结果金山就没有走到免费的道路上去。最后整个金山毒霸团队居然被360完全击败。一个人过去的成功和成就，一定会成为他未来的包袱
毒霸上。 这是一次典型的颠覆式创新：（1）选择边缘市场：杀毒；（2）改变成本结构：永久免费；（3）改变性能属性：世界首款纯云端杀毒软件（砍掉本地病毒库）；（4）改变组织架构：团队分拆成十几个能独立完成项目的小组。
两年后，免费模式带来的收入超过了毒霸收费模式时最高收入的3倍。
360精英团队被周鸿祎抽去做搜索，跟百度去竞争。后来我跟周鸿祎聊天的时候，他反思说以后再也不做这样的事情了，犯了一个他自己曾经说过的错误——跟大的对手正面作战。
360精英团队被周鸿祎抽去做搜索，跟百度去竞争。后来我跟周鸿祎聊天的时候，他反思说以后再也不做这样的事情了，犯了一个他自己曾经说过的错误——跟大的对手正面作战。 360在做PC搜索时，猎豹抓住了这个机会，并放弃了PC端，转做移动端。这是一个重大的转变
傅盛在一次演讲中讲的一句话我真的很喜欢。他说：今天这个时代只要做好一件事就能改变世界，哪怕这个事很小，你只要做得足够深，就可以改变世界。
傅盛说：“工业时代是以体系促单品，而在互联网时代是以单品带体系。”过去，你要把营销、渠道、管理什么都做好，才能出产品。今天，只要有一个好产品，什么都能带出来。他提出了一个“火车头理论”
工业时代：以体系促单品 互联网时代：以单品带体系 第三，以点带面。 傅盛说：“工业时代是以体系促单品，而在互联网时代是以单品带体系。”过去，你要把营销、渠道、管理什么都做好，才能出产品。今天，只要有一个好产品，什么都能带出来。他提出了一个“火车头理论”
互联网公司的核心就是做好火车头，把火车头做得足够强大，用一个火车头带一列豪华列车，一带就是一片。
互联网公司的核心就是做好火车头，把火车头做得足够强大，用一个火车头带一列豪华列车，一带就是一片。比如，360先做了360卫士，然后是360浏览器，360浏览器又带来360导航站，360导航站又带来360搜索；搜狗也有三级火箭策略，搜狗先做搜狗输入法，然后是搜狗浏览器，接着是搜狗搜索；小米也是，先出小米手机，然后是小米电视和小米的其他东西。这就叫火车头理论，把一件事做到极致，就可以带出其他的事。
但是有的时候客户真的是我们最大的遮蔽盲区，顾客完全满意可能就是个大陷阱。 你受制于你的客户，你的客户没有进入未来，你也就没有进入未来。
如果你的公司有一两个客户占据你全部收入的30%以上，你很有可能成为这个米缸里的老鼠。
当企业不断发展壮大的时候，它们也基本丧失了进入小型新兴市场的能力。而所有的破坏性创新刚开始的时候，全都是小市场，
当企业不断发展壮大的时候，它们也基本丧失了进入小型新兴市场的能力。而所有的破坏性创新刚开始的时候，全都是小市场，不可
当企业不断发展壮大的时候，它们也基本丧失了进入小型新兴市场的能力。而所有的破坏性创新刚开始的时候，全都是小市场，不可预测，它们慢慢增长，突然有一天呈指数级加速，瞬间变大。
当企业不断发展壮大的时候，它们也基本丧失了进入小型新兴市场的能力。而所有的破坏性创新刚开始的时候，全都是小市场，不可预测，它们慢慢增长，突然有一天呈指数级加速，瞬间变大。它小的时候你不抓，等它变大了你想重新进入，机会已然没有了。尤其在互联网时代，时间是最大的魔术师，一旦别人先进去了，后边你将很难追赶。
公司最有发言权的部门是不是销售部门？为什么？因为销售部门扛KPI。谁扛KPI，谁就有发言权。
在增长压力大的公司里，很显然是销售重于产品，销售员重于产品经理。
在增长压力大的公司里，很显然是销售重于产品，销售员重于产品经理。通用汽车前CEO瓦格纳说过这样一句话：“财务分析告诉我，早点推出一款烂车，胜过晚些推出一款好车。”
任正非在年报里说，“我们要数十年地坚持聚焦在信息管道的能力提升上，别把我们巨轮拖出主航道。我们只允许在主航道上发挥能动性和创造性，不能盲目创新，发散了公司力量，要防止盲目创新，四面八方都喊创新，那是我们的葬歌。”
2014年春节的时候，任正非在给企业业务部讲话时却说：“在我们这个时代，最近的3～5年，对华为至关重要的就是要抢占大数据的制高点。那么什么是大数据的制高点呢？任何不可替代的、具有战略地位的地方就叫制高点。那制高点在什么地方呢？中国10%左右的地区，会汇聚未来中国90%左右的流量。我们要聚焦在少量有价值的客户和少量有竞争力的产品上，在这几个点上形成突破。”
电影《后会无期》中有一句台词：“我们听了很多道理，依然过不好这一生。”这就叫窘境，即使你明白这个事儿，你也过不去。再比如，我们谁也无法拔着自己的头发离开地面，这也是窘境。这就是窘境的悲哀，你没有办法摆脱它。我们必须从哲学层面上去理解窘境，才有可能超越它。
。根据熵增定律，封闭系统的熵值永远都在增加，组织里的熵值也一定会增加，我把它叫做组织熵增。如果你的组织是个封闭的系统，它的熵值也会不停地增加，所以大公司必然死亡
王东岳说过一句话：“任何一个组织，随着时间的推移，一定会变得涣散化、官僚化、失效化，并最终走向消亡。”这就是组织的窘境。
如果员工都不读我的邮件，华为就会灭亡。 ——任正非
一个公司如果出了问题，大部分问题出在老大身上，老大的问题解决不了，解决什么问题都没有用。
任正非还讲过一句话：“其实我们很多员工都不听我们的，包括高级干部，他们常常不看公司的文件夹，而是从互联网上吸取能量。”对于今天的员工，特别是90后员工，管理这个词儿都失效了，已经没有控制、管理。过去你靠什么控制？信息，今天他的信息比你知道的还多。 比如，今天这个时代，大学老师越来越难当了，老师刚张嘴，下边的学生通过百度等搜索网站就知道他下边想讲什么，再一张嘴学生会说老师你说错了，百度上是这么讲的。其实今天的老板也一样难当，如果还想靠信息垄断、资源垄断来实现控制，过时了。
随时无理由退费。2013年共退费四五亿元，几乎跟公司的总利润差不多。虽然明知有人会利用这个政策来少交钱，但他仍然允许退费的存在。 为什么不改？因为任何一个学校，教师是最难管理的，但他管理教师就很容易，如果一个教师的课被家长们都退费了，他还待得下去吗？这叫用户倒逼教师。
家长社区不允许删帖。
“凡夫畏果，菩萨畏因。
打补丁的方法有四个：第一，自我革命；第二，在内部设独立机构；第三，内部赛马，自相残杀；第四，并购或者投资。
当要切入一个新的技术和新的市场的时候，要做的最关键的一件事，就是要把自己原来擅长的生意忘掉，甚至干掉
而贝佐斯则坚持这个决定。他对凯撒尔说：“你的任务就是要让所有纸书销售者失业。”
吴伯凡说：“大公司转型比戒毒还难。”我问为什么，他说：“因为你在一个组织里工作，你有40%的意识是自动化的，你以为你自己在按照自我意识做事，其实错了，你是按照组织的共同意识在做事，而你却不知道。所以转型的时候别的地方好转，这40%转没转你都不知道。”
罗振宇说得更决绝：“强制拆迁，异地再造。”
杰克·韦尔奇说：“管理一个产值为5万美元的新生产线的第一年，要比管理一个销售额为5亿美元的企业的第20年困难。”
一个新的机会、新的价值网、新成立的机构完全不一样，管理一个新的业务线要比管理一个已经有20年历史的老业务线困难得多。
原公司就完全交给她管，他拿了另一半资金出户，从网易挖了一个小团队过来，从零开始做了YY。 今天YY之所以拥有这么大的市值，跟他当时这个决心是分不开的。如果老板固守原有的业务，找一个人来开发新业务，这很难成功。只有老板才能超越窘境，如果老板不进到新的业务里去，成功的可能性几乎等于零。
优秀的人才一旦想去创业，你是根本留不住的，与其让他跳出去跟自己竞争，不如建一个内部创业机制出来，让员工在内部创业，成为自己的合作伙伴。于是他创立了裂变式内部创业机制
包产到户。成立独立子公司
筑巢养凤。大手笔地吸引人才进来，雷军用30%的股份把傅盛挖了过来，并且无论傅盛做什么，雷军什么都不说，这不就是最大的支持吗？结果是，雷军刚接手的时候金山的市值大概是40亿港币，三年以后金山的市值已经变成了270亿港币。
雷军跟每一个人说放弃
雷军跟每一个人说放弃KPI，不在乎财报，你把产品做好就行了。
线上线下两个部门一定要独立，自己跟自己干完全没必要。
张近东明白一件事情，真正的敌人是我们自己。他说：“我们有一批干部很安逸，房子车子都有了，又处在企业里核心岗位。在这种情况下，他们不愿意去学习或改变什么东西。”
内部分拆是没有竞争关系的，而内部赛马得让内部自相残杀起来。
在华盛顿州成立了一个完全独立的部门来负责喷墨打印机的开发。惠普公司让两项业务形成相互竞争的关系，两个部门都按照各自的方式运营。最后喷墨业务挤垮了激光业务，但是最终的赢家还是惠普。
OPPO定位于自拍手机，VIVO定位于音乐手机，它们的用户都是以二三线城市的女性为主，定价都是中端手机，比小米高多了，仅次于三星。在营销上，都是在收视率最高的电视台大量打广告的模式。两家公司都是渠道销售，由于它们的价格高，给渠道返利也很高，所以渠道愿意卖它们的手机，并且很多渠道也持有它们的股份。结果怎么样？2013年，OPPO的年利润是26亿美元，VIVO的年利润是20亿美元，在中国手机市场中仅次于小米。
腾讯无线做不出微信这样的产品，因为它受制于收入模式。“早在PC时代，QQ就已经累积了成熟的语音和视频技术与业务功能，但为了避免刺激运营商的敏感神经，腾讯一直小心翼翼，不敢轻越雷池。” 2011年年初，腾讯无线几乎与微信同时推出QQ通讯录产品，支持Q信聊天功能，但是腾讯无线负责人刘成敏叫停了这一业务。 腾讯无线做不出微信这样的产品，因为它受制于产品性能属性。PC QQ产品原则是向手机端的延伸，兼顾PC QQ版本，但用户需求比纯手机复杂得多。 腾讯无线做不出微信这样的产品，因为它受制于组织能力。腾讯无线最重要的工作不是产品和竞争，而是需要运营商、手机厂商乃至主管部门的良好沟通与支持，这恰是来自华为的刘成敏所擅长的工作。
微信诞生于哪里呢？广州研发部。这是一个独立的小型化机构，是腾讯收购的一个团队，原来是做Foxmail的，收购之后做腾讯邮箱，是一个边缘化的部门。
微信诞生于哪里呢？广州研发部。这是一个独立的小型化机构，是腾讯收购的一个团队，原来是做Foxmail的，收购之后做腾讯邮箱，是一个边缘化的部门。 但是，这恰恰符合了
微信诞生于哪里呢？广州研发部。这是一个独立的小型化机构，是腾讯收购的一个团队，原来是做Foxmail的，收购之后做腾讯邮箱，是一个边缘化的部门。 但是，这恰恰符合了用独立的小型机构应对新兴的小型市场的原
微信诞生于哪里呢？广州研发部。这是一个独立的小型化机构，是腾讯收购的一个团队，原来是做Foxmail的，收购之后做腾讯邮箱，是一个边缘化的部门。 但是，这恰恰符合了用独立的小型机构应对新兴的小型市场的原则。
中国移动恰恰是最有机会做微信的，因为它有中国最大的手机通讯录，而中国移动为什么没做？因为它最主要的收入来自于通话资费。如果中国移动做了微信业务，则其通话收入没了，短信的收入也没了。中国移动因为割舍不下过去的东西，而丧失了新的机会，这不就是中国移动的窘境吗？
学习和快速迭代比过去的经验更重要。 第五，系统
学习和快速迭代比过去的经验更重要。
让用户带来用户，口碑赢得口碑。
思辨胜于执行
这是从以收入为中心转为以产品为中心的例子。
马化腾在2013年11月9日讲过一句话，他说微信如果不是腾讯的，腾讯将是灭顶之灾，我们根本顶不住。
基因相同，适合自营；基因不同，建议投资或并购。
第一类是收购资源。如果公司资源是收购的主要目的，那么将被收购公司的人员、技术、产品和客户群完全并入母公司的流程中，并以此来补充母公司的现有能力。这是没有问题的，因为收购者心里天然有一种优越性、控制欲，而资源是比较好控制的，所以容易获得成功。 第二类是收购流程和价值观。如果被收购公司的流程和价值观是其获得成功的真正驱动力，那么收购方千万不要将其合并到母公司中，因为这会使被收购的流程和价值观化为乌有。要保持它的独立性，由母公司向它提供资源。因为一般情况下，两个公司的流程、价值观势必会发生冲突，而冲突的结果是，收购方有99%的概率被并入对象干掉。
如果你要做的这件事情的基因跟你原有公司是一致的，就自己做；如果这件事情的基因跟你原有公司不一致，就投资或者并购。
内部价值链，适合收购；外部生态链，建议投资。换句话说，如果你看中的东西能够帮你完善内部的价值链，是你原有体系里不可或缺的一个环节，最好并购；如果这个东西是你原有体系之外的生态系统中的一环，千万不要并购进来，投资就可以了，你占一个小股都可以
放弃控制，投资未来，用你的存量换未来的增量。罗辑思维的脱不花甚至说，50后、60后的大佬们，干脆卖掉你的公司投资90后吧！如果你没有那么大的决心来完成转型的话，还是做投资吧。
，摩托罗拉固守的1G技术的特点是通话质量随着传输距离的增加而下降，由于坚持1G这个方向，于是致力于从技术角度提高1G技术通话的清晰度，甚至推出了庞大的铱星计划。
苹果说我长得美，诺基亚说我抗摔；苹果说我应用多，诺基亚说我抗摔；苹果说我很好玩儿，诺基亚说我抗摔。
而苹果对产品的理解，已经是互联网时代情感为王、体验为王了。工业时代产品的第一特性是功能，互联网时代产品的第一特性已经转成审美和情
而苹果对产品的理解，已经是互联网时代情感为王、体验为王了。工业时代产品的第一特性是功能，互联网时代产品的第一特性已经转成审美和情感。在
而苹果对产品的理解，已经是互联网时代情感为王、体验为王了。工业时代产品的第一特性是功能，互联网时代产品的第一特性已经转成审美和情感
当诺基亚现任CEO约玛·奥利拉在记者招待会上公布同意微软收购时最后说了一句话：我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了。说完，连同他在内的几十名诺基亚高管不禁落泪。
你以为你的对手是友商，其实你的对手是时代。诺基亚的失败，归根结底是在互联网时代依然固守工业时代的思维。在时代更迭的时候，需要换操作系统，打补丁已经不灵了。
所有的错误决策都是你身处顶峰的时候作出的，这就是窘境。
所有的错误决策都是你身处顶峰的时候作出的，这就是窘境。我的老师王东岳讲过一句话：“人这个东西特别奇怪，一旦你得到了，一定会膨胀，一旦膨胀了，会产生遮蔽盲区，就让你看不到新的道路。”
“软弱和无知不是生存的障碍，傲慢才是。” ——《三体》
我们唯一知道的就是我们一无所知。”
1997年，乔布斯重返苹果之后做的第一件事是什么？解散董事会。他跟董事会说，如果董事会不解散，我就不干了。因为整个董事会的人已经跟不上乔布斯的思维了，不换思维就换人。换完董事会以后，乔布斯开始寻找一流的人才。
只找A级人才
只找A级人才
乔布斯说：“我以前在苹果就发现一种现象，生活中的多数东西，最好与普通之间的差距不超过两倍。好比纽约的出租车司机，最棒的司机与普通司机之间的差距大概是30%；最棒的CD与普通CD的差距是20%。这种差距很少超过两倍。但是在软件行业，还有硬件行业，这种差距可能会超过15倍，甚至是100倍。
乔布斯说：“我以前在苹果就发现一种现象，生活中的多数东西，最好与普通之间的差距不超过两倍。好比纽约的出租车司机，最棒的司机与普通司机之间的差距大概是30%；最棒的CD与普通CD的差距是20%。这种差距很少超过两倍。但是在软件行业，还有硬件行业，这种差距可能会超过15倍，甚至是100倍。
但乔布斯重返苹果之后，居然是花巨资拍了“Think Different”的广告片。
管理文化（流程至上） ·销售文化（KPI至上） ·技术文化（研发至上）
企业亚文化有三种：①管理的亚文化，流程至上；②销售的亚文化，KPI至上；③技术的亚文化，研发至上。
流程=提高效率=排斥变化。
“不能一味钻研技术，然后再考虑可以把它用在什么产品上，以及用什么办法把它卖掉。我犯过的错误可能比在场的任何人都多，伤痕历历在目。我一贯认为，我们必须首先从客户体验出发，继而再回头考虑技术上的可行性。从产品出发再回溯到技术上去实现，这成为苹果与世界上其他公司做法的显著不同。”
率先自我革命，结果突破了这个陷阱。他说与其让我的iPod被别的手机给干掉，还不如我自己干掉我的iPod。
我原来在苹果做销售，乔布斯几乎不接见我们做销售的人，他最喜欢见做设计的人，排在之后的是做广告的人，他认为销售人员没有什么了不起，只要产品好就能卖得出去。
雷军说：“早在2007年，我就看到了移动互联网的未来，开始投资移动互联网产业，我参与投资的UCWEB就是当时很有代表性的一个产品。当时，我坚定了两个判断：①移动互联网将是未来10年的行业趋势；②终端设备是移动互联网的决定性因素。这最后促成了我创办小米，研发小米手机。”
海尔的张瑞敏说：“没有成功的企业，只有时代的企业。”
海尔的张瑞敏说：“没有成功的企业，只有时代的企业。”鲍尔默，如乔布斯所预言，他被董事会要求退位了。为什么？鲍尔默说：“我是旧时代的象征。”
罗振宇说：“习惯性否定，就是用否定别人的方式把自己的失败合理化掉，然后心安理得地去当一个失败者。”我的学生宗毅讲过一句话，我也非常喜欢，“对新鲜事物的好奇心是你此生能拥有的最好投资。”
当面对新的时代，上一个时代的人总是习惯性否定。罗振宇说：“习惯性否定，就是用否定别人的方式把自己的失败合理化掉，然后心安理得地去当一个失败者。”我的学生宗毅讲过一句话，我也非常喜欢，“对新鲜事物的好奇心是你此生能拥有的最好投资。”
用互联网思维 做离互联网最远的事儿
我建议，把你过去的存量归零，提升你的增量。你必须认同窘境，才有可能超越窘境！一定是对未来抱有新鲜感的人才能适应时代的变换。
用互联网思维做离互联网最远的事儿！
“李叫兽”。在中欧国际工商学院官网上，他的正式身份是中欧创业学教授李善友。
这可能是他的天分，也可能是他的爱好。这一点，早在他还是中欧的学生的时候，就已经广为人知。那时候他是班级的学习委员，四天的课程，按照惯例最后一天下午考试，上午课程结束，外籍教授离开后，就是李善友时间，他会根据自己的理解，把老师讲过的内容再讲一遍，帮助同学们应考。
对新生事物的好奇，应该是你此生最大的投资。
什么样的事情算是天命所归的呢，他自己设定了三个标准：你喜欢、你擅长、有意义的事。
老李飞刀在中欧负责中欧创业营项目的执行，结果他以同样的方式颠覆了。参加创业营的学员，每个人12万元的学费必须以众筹的方式获得，他声称“不花粉丝的钱上学就不配进创业营”，公告“凡自己掏钱来交学费的不予录取”
他不断地重复着一句话：无知不是生存的障碍，傲慢才是。
颠覆可以分为产品对产品的颠覆、品类对品类的颠覆，最大的颠覆则是时代对时代的颠覆
《创新者的窘境》
《创新者的解答》，这本书同样重要。 《定位》
《精益创业》
不要试图变得更好，但要试图变得不同。
《认知盈余》
领先用户创新，并不是由产品的设计者，而是由该产品最活跃的使用者来推动的。那些销售参与感的公司一定深谙其中的诀窍。
《绩效致死》
因为实行绩效主义，员工逐渐失去了工作激情。公司为统计业绩花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾
因为实行绩效主义，员工逐渐失去了工作激情。公司为统计业绩花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾
因为实行绩效主义，员工逐渐失去了工作激情。公司为统计业绩花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的
因为实行绩效主义，员工逐渐失去了工作激情。公司为统计业绩花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。
因为实行绩效主义，员工逐渐失去了工作激情。公司为统计业绩花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。
“我毁灭你，与你无关”，类比大公司毁灭小公司的感觉，“我要占领这个市场，你死不死，跟我有什么关系。”他说互联网思维就像二向箔，它透明无厚度，不可抵抗，不可反击，让人无处逃逸
的雕爷牛腩正是这样的思路：二流人才，三流行业，一流企业。
的雕爷牛腩正是这样的思路：二流人才，三流行业，一流企业。傅盛说的也是一个意思：用互联网思维做离互联网最远的事儿。
李善友是一个有体系的教授，他的互联网思维解读是立体式的，有底层的世界观，有中间层的方法论，有表现层的商业案例
颠覆式创新研习社”公众号（dfscx2014），
培训行业，与其说是培训，还不如说是“娱乐”。大师们是不是管理高手不知道，但
李善友从牛顿的机械主义讲起，然后讲到我们都是牛顿的囚徒，工业革命后整个人类社会的底层世界观就是牛顿式的机械主义，我们的管理学也是牛顿的囚徒
这种玩法是不是很有参与感？社群成员们平时通过微信群和研习社进行互动，开课前可以抢座，开课时可以打赏，开课后又可以参加大赛，参与感满满的。
让怀疑梦想的人相信梦想的力量，让拥有梦想的人获得实现梦想的可能，这是研习社的梦想所在。