飞轮效应
亚马逊价值观
贝佐斯致股东的信，点击这里下载
亚马逊的战略却并非如此，它没有在高质量和低价格中二选一。就像是博弈论里的占优策略（Dominant Strategy），无论竞争对手如何选择，亚马逊都使用它的最佳战略，从不考虑折中：同时提供无限的选择、顶级的购物者体验和最低的价格。20年来，这种战略从没有改变过。
在2012年的re:invent大会上，贝佐斯给了清楚的解释：
我常被问一个问题：“在接下来的10年里，会有什么样的变化？”…但我很少被问到“在接下来的10年里，什么是不变的？”。我认为第二个问题比第一个问题更加重要，因为你需要将你的战略建立在不变的事物上。
在亚马逊的零售业务中，我们知道消费者会想要更低价格的产品，10年后仍然如此。他们想要更快的物流，更多的选择。很难想像，会有顾客在10年后跑来和我说：“Jeff，我喜欢亚马逊，但你们的价格能不能贵一点，或者到货时间再慢一点。”
…所以我们将精力放到这些不变的事物上，我们知道现在在上面投入的精力，会在10年里和10年后持续不断的让我们获益。当你发现了一个对的事情，甚至10年后依然如一，那么它就值得你将大量的精力倾注于此。
数据来源：亚马逊历年财务报表
贝佐斯也是一个屡败屡战的人，以下是他的失败历史！
贝佐斯的商业帝国。
在2000年和2001年时，网络发展不太景气，亚马逊结合自身网络销售的复杂特征，把业务拓展至其他领域，如软件、珠宝、服装、运动产品及汽车零部件等。当其确立互联网顶级零售商的地位，并成为其他销售商淘货的主要平台时，亚马逊又把自身重新定位为一家通用技术公司，在亚马逊网络服务平台销售云计算设施，并且提供廉价实用的电子设置，如Kindle电子阅读器和平板电脑
亚马逊的企业文化非常有特色。会议展示时从来不使用 PPT（幻灯片），而是要求员工书写长达6页的短文，用散文体来陈述观点，因为贝佐斯相信，这样做可以培养员工的批判性思维。
我们一定要真心为顾客着想，要具有长远的眼光，而且要不断有创新产品的出现。大多公司做不到这些。他们把目光放在竞争对手身上，而不是消费者身上。他们想从事两三年就能赢利的产业，如果短期内没有回报，他们就会转向其他行业。他们喜欢做跟随者，而不是创新者，因为前者保险系数更高。亚马逊成功的秘密，就是我们的与众不同。具备上述三大条件的公司简直凤毛麟角。
有些产品无法解释其发明动机，如亚马逊的网络服务，它创立了云商业运作模式，现在有大量互联网公司在运行中使用它。
他不在乎其他人的想法，当你给他一个棘手难题时，他会用心琢磨，然后把它搞定。”
新的视角看待问题能提高人的理解力。
霍尔登对贝佐斯的评价是：“他是我见过的最善于反省的人。他对生活中的很多事都有自己的处理方法。”
对广大用户来说，简单友好的界面比其他网络技术更具有吸引力。
任何事物都不可能增长那么快，简直超乎寻常，这让我思索良久。究竟是什么产业才能在网络的高增长率下分一杯羹？”（亚马逊初创时期，贝佐斯经常在讲话时提到，是网络的“2 300%”的年增长率才使他不满足于现状。这成为一个有趣的具有历史意义的注脚——亚马逊是以一个数学错误为基础创建起来的。）
几年后贝佐斯说：“当你处于危急时刻时，小事也会成为你的绊脚石。我知道，当步入80岁高龄时，我不会考虑为何在 1994年的人生低谷时放弃了华尔街的优厚待遇。因为当你80岁高龄时，你不会再担心这些事情。与此同时，我会为没有亲历互联网浪潮而感到后悔，因为那是一件具有革命性意义的事情。当我这样思考问题时……就不难做出决定了。” 当
有好主意是一回事，但对一个执行人抱有信心又是另外一回事。”
贝佐斯认为，雇佣最优秀和最聪明的员工是公司走向成功的保证。数年来，他亲自面试了所有有潜质的应聘者，并询问他们SAT（学术能力评估测试）的成绩。他宣称：“每次招募员工时，无论是男性还是女性，都要一个比一个水平高，只有这样，才能使整个人才储备的标准提高。”
贝佐斯喜欢向应聘者询问一些奇怪的问题，像“美国有多少座加油站”，以此来测试员工的思维能力。贝佐斯不需要正确答案，只是让员工展示其创新能力，来寻找解决问题的最佳方案。如果一位有潜力的应聘者想在工作与家庭之间寻找平衡，那他就大错特错了，贝佐斯肯定会把他拒之门外。
各位请注意，每天一睁眼就要有忧患意识，但不用关注我们的对手，因为他们不会给我们送钱。让我们更关注顾客吧，各位一定要脚踏实地。
贝佐斯强调亚马逊日常运行中的节俭习惯。他让员工付停车费，并要求所有高管出差坐经济舱。但他有时又非常奢侈。
贝佐斯吸取了沃尔顿自传中的精华，而且沿用沃尔玛创始人的节俭作风以及“崇尚行动”的做法，并使其融入了亚马逊的文化
隐蔽的地方启动了一项秘密拍卖计划，这项计划被冠名为EBS，即世界上最重要的选择[即Earth’s Biggest Selection，或者像员工们戏称的“明年春天的易趣”（
乔尔·施皮格尔和杰夫·布莱克本共同完成了这项计划，他们被授权在三个月内完成复制易趣的计划。
在拍卖物品的种类上，易趣已经占据了巨大的优势。亚马逊的高管依稀记得这次失败。失败是惨痛的，但同时又让人感觉异乎寻常地振奋。
贝佐斯并不承认失败。他后来在一系列试图把第三方卖主吸引到亚马逊的重大试验中，又错误地迈出了第一步。拍卖业务将会发展成为一个叫做zShops的网站，这是一个为卖方提供的平台，允许他们在亚马逊网站按照固定价格来操作货品（zShops有时被称为杰夫俱乐部，类似沃尔玛的山姆俱乐部）。尽管如此，业绩还是不尽如人意。至少现在，网上的小卖主依旧心系易趣。 或许亚马逊拍卖网的最忠实用户就是贝佐斯自己，他开始收集各种有关科学和历史的古玩。
如果网络有扩张地盘的机会的话，亚马逊会火速去开拓这片疆土。当时他说：“我们不把自己当作一家书店或音像店，我们想成为能让顾客自由选择任何货品的地方。”
有两条途径可以实现这一梦想：要么就慢慢地发展——引入一个产品门类，然后再引入另一个产品门类；要么就立即全线进军。贝佐斯两种方法都尝试了，他的想法非常古怪，员工们把这些称作“狂热梦想”（
贝佐斯另一个荒谬的狂热梦想叫“法戈计划”（Project Fargo），是以科恩兄弟导演的电影命名的。贝佐斯想购买每位生产商的每一件货品，然后把它贮存在物流中心中。一位亚马逊的资深高管吉姆·雷切米勒（Kim Rechmeler）说：“首要的目标是要把亚马逊打造成人们购物的首要网站。如果你连竞技表演服都能买到，那么你还有什么买不到的？
“数年来，我们一直想方设法达到当天送货的目标。”这
贝佐斯甚至大胆想象，亚马逊是否可以在曼哈顿每一个街区雇用一些大学生，让他们在公寓里储存一些日常用品，然后用自行车送货。员工们听到此言个个目瞪口呆。
贝佐斯确实成了未来竞争对手谷歌最早的一批投资人之一，当时亚马逊已经成立4年，他又创造了一笔财富，迄今这笔投资的市值超过10亿美元。
面对公司内部对实际问题的关注，贝佐斯的狂热梦想逐渐消退，于是亚马逊开始寻找更加系统化的路径来扩展公司的业务范围。
大的玩具制造商谨慎地权衡给每位零售商的供应量。零售商必须在一年前就预测，下一个节日季[g]什么玩具好卖，因为大多交易都发生在家长6周内的疯狂选择，这大多是出于对孩子的纵容。如果零售商的判断失误，那就会陷入大麻烦，因为节日后，未售出的玩具就不能退回去了，会遭到像烂水果一样的命运。米勒说：“玩具受时尚的驱使，就像是只凭借电影预告片来赌谁是奥斯卡获奖者一样有风险。”
亚马逊第一次不得不臣服于供货商，因为他们有销售产品的优势。
他们就5项核心价值观最终达成了共识，并把它们写在会议室的白板上：
顾客至上（customer obsession）
勤俭节约（frugality）
崇尚行动（bias for action）
主人翁精神（ownership）
人才招聘的高标准（high bar talent）
后来又加上一条：
- 创新（innovation）
公司给员工提供的办公桌是由门板拼成的，停车也仅给他们一点可怜的补贴，贝佐斯不断在公司推行节俭之风。位于太平洋医疗中心一楼的咖啡屋向顾客发放优惠卡，每位顾客消费满10次可以免费领一杯咖啡。贝佐斯现在已经坐拥千万资产，但仍经常能看到他从容地刷他的优惠卡，然后把卡递给站在旁边排队的同事。
在办公室的墙上和物流中心粘贴这些标语，同时还考虑如何向员工灌输这些思想。
贝佐斯是从乔尔·施皮格尔和戴维·瑞舍那里了解到微软应聘程序的，然后精心策划了亚马逊招聘的版本，他把这称为“抬竿者（bar raisers[h]）”。 亚马逊发明的“抬竿者”项目——今天依旧存在——就是安排具有招聘天赋的员工做招聘人员。达尔泽尔与贝佐斯精心筛选招聘计划最初的主管，其中之一是萧氏公司的资深员工杰夫·霍尔顿。至少要有一位“抬竿者”参与到每一次招聘中，并有权否决不符合公司不断提高的全部应聘标准的应聘者。即使是人力资源部主管，也无权推翻“抬竿者”的否决票。达尔泽尔说：“许多公司在发展过程中，都放低了招聘标准，为的是满足他们的人力资源需求，但我们一定要确保亚马逊不会这样做。”
–类似于阿里的闻味官
为了寻求一种方式来强化山姆·沃尔顿的“崇尚行动”的理念，贝佐斯又创造出了“放手去做”（just do it）这一奖项——这是对员工的一种认可，说明公司非常支持员工发挥主动精神取得显著业绩，尤其是在其主要工作职责之外取得的成绩。即使员工出现了很大的失误，也应该获得褒奖，因为他们承担了很大的风险并在此过程中展现了足智多谋的一面。为了强化节俭之风，贝佐斯认为不能设太高的奖励标准。因此他买了一双 15码的耐克胶底运动鞋，这是从西北大学以前的篮球队员丹·克雷福特（Dan Kreft）手里买的，后来他成了亚马逊的一位工程师。这种随时可以从克雷福特那里买到的破烂胶底鞋，就这样成了公司的奖品。 员
随着亚马逊的不断壮大，贝佐斯对员工的要求更高了，周末还要召集会议，周六早晨还举办了一个由行政人员参加的读书俱乐部，并在会上不断重申要用心工作、努力工作和超时工作。这样一来，公司就对员工的家庭亏欠很多，在一些高管想要孩子时，不得不离开公司另谋高就。吉姆·雷切米勒说：“杰夫不懂得工作与家庭的平衡，但他追求工作与家庭的和谐。我想他可能认为员工都能同时兼顾工作与家庭。”
员工站起来之后直接向高管们发问，时常质询工作的巨大压力和疯狂的工作速度。有一次会议令人印象深刻，一位女员工向贝佐斯尖锐地提出，公司何时使员工能够兼顾工作与家庭。贝佐斯因为回答不上来，坦率地说：“我们来公司是为了做事的，这是重中之重。这也是亚马逊文化的标志。如果你应付不了，无法全身心投入，那么你就不适合在这儿干。”
贝佐斯坚持认为，只要是和顾客利益沾边，公司就要全力以赴去满足，他否定任何为盲目实现高效而做出的计划。他在会上说：“在这种环境下，如果你筹划的时间超过20分钟，就是在浪费时间。”
加利就像是西班牙潘普洛纳街道上放出的愤怒公牛一样，给亚马逊带来了强有力的冲击。在他周围的任何地方，都能看到员工们干起活来无组织、无纪律，这哪像他在Black&Decker公司19年来学到的严谨管理体系啊！加利说：“我们拥有来自于斯坦福和哈佛的优秀人才，他们每天奔波忙碌，然而我们这里却缺乏操作规程和控制。这像是牛仔们的西部世界。”他采取的第一个行动就是把微薄的办公经费砍去，取消了药品艾德维尔（Advil，一种止痛药）的免费取用。他认为这些都是完全没必要的花销。
加利就像是西班牙潘普洛纳街道上放出的愤怒公牛一样，给亚马逊带来了强有力的冲击。在他周围的任何地方，都能看到员工们干起活来无组织、无纪律，这哪像他在Black&Decker公司19年来学到的严谨管理体系啊！加利说：“我们拥有来自于斯坦福和哈佛的优秀人才，他们每天奔波忙碌，然而我们这里却缺乏操作规程和控制。这像是牛仔们的西部世界。”他采取的第一个行动就是把微薄的办公经费砍去，取消了药品艾德维尔（Advil，一种止痛药）的免费取用。他认为这些都是完全没必要的花销。此事在员工中引起了轩然大波。 加利不擅长技术，这是一个致命弱点，因为公司员工经常把他们的工作地点戏称为软件开发公司，而不是一个零售商。加利只看秘书为其打印出来的电子邮件，他想改变亚马逊的文化：推行电话会议，以此来取代电子邮件。他非常注重公司的外部形象，他私自购置公司商务机，因为他要经常出差，去拓展亚马逊的海外业务。他曾经把保时捷多次停在大客户的车位上，大楼保安最终把车拖走，公司为此传得沸沸扬扬。加利后来只承认泊车位置不对。
贝佐斯的第一个孩子普勒斯顿出生后，他休了一段时间的假，回来后发现公司陷入了一片混乱，这是加利简单粗暴的管理风格造成的。亚马逊和董事会现在陷入了领导层危机中。
再一次的需求增长促使公司启动了“拯救圣诞老人”计划。员工们告别家人要开始为期两周的紧张工作——接听客服热线或在全国的物流中心工作。公司为了省钱，安排每两个员工住一间房。对有些人来说，这是在公司度过的一段最难忘经历。但有些人相当不满，大声吵闹。弗恩利物流中心主管伯特·韦格纳（Bert Wegner）说：“我并不认为他们是自命不凡，他们只是还不能习惯。他们没料到是这样，他们也不想如此。当时，许多人都控制不了这一局面。” 在弗恩利物流中心的那段时间，许多员工下班后都在里诺的赌场金块酒店（Golden Nugget）里打发时间；尤其当他们下完夜班后，会在早晨6点凑在一起，在赌场里边喝边赌。后来，有几位员工坚称他们这是一直在附近的“监狱”里工作，现在就像是放风的犯人一样，虽然这一说法现在已无人证实。资深员工汤姆·舍恩霍夫是当时被派往特拉华州的团队中的一员，当时那里的厂区遇到了麻烦，临时工的素质太差。他说：“当时那里临时工很多，而且他们像是从康复中心出来的。”他目睹一位员工因为喝得烂醉而被开除，然后拼命辩解，涕泪横流。
我们工作起来非常投入和勤奋。可以说像驴一样拼命。目的是为了赶在圣诞节前来兑现我们的品牌承诺。我们坚信辛苦没有白费。” 吉
1999年的节日季销售结束时，亚马逊的高管和员工终于可以喘口气了。销售额比上一年增加了95%，公司又吸引了300万新顾客，注册账户达到2 000万。杰夫·贝佐斯由此当选为历史上最年轻的“年度风云人物”，并被冠以“电子商务之王”的称号。这成为亚马逊及其工作成果的绝佳见证
加利说：“在我来到亚马逊时，我曾向家人和自己承诺，永远不做对不起杰夫的事——就像当初斯卡利对待史蒂夫·乔布斯那样。我只是感到杰夫越来越痴迷于他的愿景，以及公司未来的走向。我可以料想公司不会实现他的愿望。他需要一个执行能力强的助手。而我不想做二把手，这是我的天性。”
raiser指提高横梁的人，bar raisers就是指跳高比赛中那个“抬竿”的人，而亚马逊的“竿子”就是不断提高的应聘标准。
随着亚马逊的声誉和品牌不断受到媒体的攻讦，贝佐斯开始绝地反击。突然之间，他频频现身媒体——在美国全国广播公司（CNBC）财经频道接受报刊记者的采访，与投资人交谈——坚称苏里亚的分析是错误的，亚马逊方面没有问题
在那次采访的文字记录中，贝佐斯表现得信心十足、信念坚定，因为他已经对杰夫主义驾轻就熟，即使10年后也是如此。他再次重申，为了基业长青，一定要恪守诺言，从失败中总结教训，创建一个品牌，不仅经营好图书和媒体产品，还要“重新从顾客入手，从零做起”。
对于任何跟随亚马逊网站走过这段岁月的人们而言，这只不过是过去记忆的重放。”
每一家技术公司都梦想着成为一家超值的公司，因此它就必然会寻找接近其他公司顾客的工具。用行话来说，就是建立一个平台以方便与顾客的沟通。 当时，微软就是这一战略构想的典型代表。软件制造商都通过微软的Windows操作系统来为顾客定制产品。苹果公司为手机和平板电脑设计的操作系统iOS就成为移动开发商联系用户的一个平台。数年来，英特尔、思科、IBM和AT&T（美国电话电报公司）等公司纷纷建立平台，因占据有利地位而收获颇丰。
2000年夏，随着拉维·苏里亚继续当众打压亚马逊，亚马逊的股票开始加速下跌。在6月份的3周里，亚马逊股票股价从每股57美元跌到33美元，股值几乎损失了一半。亚马逊员工开始担忧起来。贝佐斯在办公室的白板上胡乱写上“我不在乎股票价格”的字样，并告诫员工不要受到与日俱增的悲观情绪影响。他在一次全体大会上说：“当股票股价涨30%时，你并没感觉到你比过去聪明了30%，因此股票股价跌30%时，你也不应该感觉比过去愚蠢了30%。”他还引用了一位英国出生的投资商本杰明·格雷厄姆（Benjamin Graham）当初勉励沃伦·巴菲特（Warren Buffett）的话说：“短期来看，股票市场像是一个投票机器。从长远看，股票市场是一个计量器”。它能衡量一个公司的真实价值。贝佐斯声明，如果亚马逊把重心放在顾客身上，公司的前途会一片光明。
亚马逊每成交25.5万张订单就会损失几美元，这就和华尔街这种常见的亏钱话题一样无足轻重。但贝佐斯只把它当作是建立顾客忠诚度的一种行为。
贝佐斯沉迷于提升顾客体验，
贝佐斯不关心这样的简单计算。他讨厌顾客打电话进来，认为这是系统设计的缺陷，他相信顾客可以通过自助服务自行解决问题。当顾客打进电话时，他希望快速并且一次性地解答顾客的问题。这其中也没有什么理由。普莱斯只想让他的团队努力工作，但由于资源有限，有时招不来新人，因此每个人都累得精疲力竭。
随着圣诞节销售的不断升温，亚马逊的电话热线占线的时间越来越长，贝佐斯在会议一开始就询问普莱斯顾客的等待时间有多长。然后普莱斯打破了亚马逊的基本规矩：他向贝佐斯保证，不会超过一分钟，但没有更多的事实依据。 贝佐斯问：“真的吗？让我们拭目以待吧。”会议室桌子中间有一台电话，贝佐斯拨通了亚马逊的800客服电话，然后按了免提。顷刻之间，与屋内气氛不和谐的欢快音乐响彻整个会议室，这是电话的等待音。贝佐斯把手表摘了下来，故意当众计时。让人难以忍受的一分钟过去了，然后是两分钟。其他的高管顿觉不安，普莱斯偷偷拨通手机招呼他的部下。此时贝佐斯的脸涨得通红，飓风警报系统——他的前额青筋直跳，咆哮声响彻整个房间。大约四分半钟就这样过去了。后来，根据参加会议的众多人叙述，这种等待实在太漫长。
随着圣诞节销售的不断升温，亚马逊的电话热线占线的时间越来越长，贝佐斯在会议一开始就询问普莱斯顾客的等待时间有多长。然后普莱斯打破了亚马逊的基本规矩：他向贝佐斯保证，不会超过一分钟，但没有更多的事实依据。 贝佐斯问：“真的吗？让我们拭目以待吧。”会议室桌子中间有一台电话，贝佐斯拨通了亚马逊的800客服电话，然后按了免提。顷刻之间，与屋内气氛不和谐的欢快音乐响彻整个会议室，这是电话的等待音。贝佐斯把手表摘了下来，故意当众计时。让人难以忍受的一分钟过去了，然后是两分钟。其他的高管顿觉不安，普莱斯偷偷拨通手机招呼他的部下。此时贝佐斯的脸涨得通红，飓风警报系统——他的前额青筋直跳，咆哮声响彻整个房间。大约四分半钟就这样过去了。后来，根据参加会议的众多人叙述，这种等待实在太漫长。 终于，一个欢快的声音响了起来：“您好，欢迎致电亚马逊网站！”贝佐斯说：“我打电话就是为了证实一下情况。”然后啪的一声撂下了电话。随后，他对着普莱斯大声怒吼，斥责他的无能和说谎。 普莱斯于10个月后离开了亚马逊。
，没有伤到任何人。 地震发生过程中，基拉利亚抬起头来，把笔记本电脑打开，看看亚马逊网站是否还能运行。（由于这一勇敢行为，他获得了“放手去做”大奖，并赢得一双破旧的胶底运动鞋。）
通过借用柯林斯对飞轮效应（flywheel）和自我强化（self-reinforcing）所下的定义，贝佐斯与其助理团队描绘了公司步入良性循环的前景，他们相信这会成为公司发展的强大动力。公司的未来蓝图是这样的：以更低的价格来吸引更多的顾客。更多的顾客意味着更高的销量，而且也会把付给亚马逊佣金的第三方销售商更多地吸引到网站来。这也会使亚马逊从固定成本中赚取更多的利润，如物流中心和运行网站的服务器。更高的效率会使价格进一步降低。他们推断，任何一个飞轮只要运行顺畅，就会加速整个的循环过程。亚马逊的高管为此感到兴奋不已。
飞轮效应
任何一个飞轮只要运行顺畅，就会加速整个的循环过程。
他们认为亚马逊必须通过电视广播来向新顾客进行宣传。当亚马逊的亏损额不断攀升时，贝佐斯更加坚定了他的反对意见。他让营销部组织一项试验，只在明尼阿波利斯市和波特兰市的媒体上进行广告宣传，看看当地的购买量是否会提升。贝佐斯总结道，这确实产生了一定的效果，但不足以支撑继续投资的策略。从百事可乐来到亚马逊的财务部副主管马克·斯塔宾格斯（Mark Stabingas）说：“非常明显，电视广告不怎么见效。” 这最终不仅导致亚马逊取消了所有的电视广告，而且营销部人员也经受了大清洗
一位曾经主持过亚马逊的数据挖掘业务并帮助运行广告测试的英国资深经理人黛安 ·利埃（Diane Lye）说：“亚马逊只有一个营销部主管，他就是杰夫。”
亚马逊的营销中心也关闭了，它现在的职能扩展到了E-mail（电邮）营销以及由安迪·雅西和杰夫·霍尔顿领导的世界范围的探索小组。亚马逊在接下来的7年内也没有再涉足广告宣传，直到电子阅读器Kindle的出现。一位曾经主持过亚马逊的数据挖掘业务并帮助运行广告测试的英国资深经理人黛安 ·利埃（Diane Lye）说：“亚马逊只有一个营销部主管，他就是杰夫。”
贝佐斯认为口碑可以起到向顾客宣传亚马逊的作用。他想用节省下来的营销费用
他们将永久推行“免费送货”的服务，但只针对那些有耐心等待货物迟到几天的用户。像航空公司一样，亚马逊实际上也把顾客分为两大类：急需货物的顾客和不在乎时间的顾客。公司这样就可以降低免费送货的成本，因为配送中心的工人们可以把这些“免费送货”的货物装在卡车上，当卡车有空位的时候再通过快递运输或邮局发送出去。贝佐斯非常欣赏这个想法。他说：“这就是我们要做的。”
因为贝佐斯对他们的要求太苛刻，从不对他们表示赞许。与此同时，也有许多员工却对贝佐斯忠贞不二，而且后来对自己在亚马逊的成就感到不可思议。吉姆·雷切米勒经常喜欢引用同事的一句话：“如果你表现不好，杰夫会吃了你的肉，再把骨头吐出来；如果你表现好，他会跳到你的背上，拿你当马骑。
因为简森依旧在拉升产品的价格并且极力反对“免费送货”服务。他说：“我永远不会说自己是完美的，但我会竭尽全力做任何有利于公司的事情。”
2002年1月，亚马逊迎来了第一个赢利的季度，对外公布了净收益额为500亿美元。每一股收益虽然少得可怜，
2002年1月，亚马逊迎来了第一个赢利的季度，对外公布了净收益额为500亿美元。每一股收益虽然少得可怜，但还是标志着有向好的方向发展的迹象。
在网络公司不景气时，杰夫·贝佐斯不仅用事实驳斥了拉维·苏里亚和其他对网络公司前景持怀疑态度的人，而且还彻底击败了他们，然后又在一次新闻发布会上把这一胜利的消息透露给了亚马逊后来的员工
外两个技术界精英史蒂夫·乔布斯和拉里·埃里森也都曾有过被收养的经历。
杰夫（杰弗里的昵称）和他的弟弟妹妹在成长的过程中，目睹了父亲没日没夜地工作的情形。父亲一直很爱国，因为美国为人们提供了很多的机会和自由。
比如杰夫3岁时，自己用螺丝刀把他的婴儿床给拆了，非得要睡大床。还有一次，杰姬带他去公园坐旋转小船，看到其他刚学会走路的小孩一般都是在冲着妈妈挥手，杰夫却在专注地看着这个游乐设施上的皮带和滑轮的机械式运动。蒙台梭利幼儿园的老师们跟他的家长说，这个男孩子做事非常专注，有时不得不将他连人带椅子一块搬到另一个地方。
贝佐斯8岁的时候
当地的一家公司把一台富余的电脑捐给学校，少年贝佐斯就领着一群朋友，把废弃在学校走廊里的一台电传打字机与电脑连接了起来。他们自学编制程序，在主机上开发了最早的《星际迷航》游戏，并花了大量的时间来玩这款游戏。
当时贝佐斯的父母担心儿子会变成书呆子。正如杰姬·贝佐斯所言，为了让他全面发展并且“克服自己的弱点”，他们给他报了各种青少年运动班
贝佐斯还在运动中展现了一种激烈的竞争特质，当他所在的球队——喷气机队——在联赛中未能获得冠军时，他放声大哭。”
贝佐斯和外祖父修理风车，阉割公牛；改造泥土地，并发明一个开启自动门的装置；用吊车来移动破旧的D6型卡特比勒（Caterpillar）推土机的大型零件。 外祖父时常为自己亲自动手的念头感到激动不已。有一次他忠实的猎鸟犬被轿车门伤了尾巴。虽然周围有很多兽医，但他们只擅长给牛或其他大型动物治疗，于是他在修车行里自己动手为狗做了手术，为它截去了一段尾巴。
这不仅展现了波普的业余手术技能和体力上的充沛精力，还在孙子的内心里激起了对智慧探索的强烈兴趣。他把杰夫带到当地的科图拉图书馆参观，在接下来的暑假里，贝佐斯阅读了大量科幻读物，这些书都是当地一位居民捐助的。
贝佐斯少年时的朋友约书亚·温斯坦（Joshua Weinstein）说：“如果你想知道为什么杰夫会成功，看看他妈妈你就知道了。她会是你见过的最坚强的女人，同时为人亲和且忠诚。” 当杰姬·吉斯的大儿子十几岁时，她也才刚刚30岁，但她非常善解人意，并精心培养儿子的爱好。贝佐斯梦想有朝一日成为托马斯·爱迪生一样的发明家，因此他母亲不厌其烦地往来穿梭于当地的一家无线电器材公司，去购买一系列小玩意的配件：如自制的机器人、气垫船、太阳能炉灶以及其他一些小部件。贝佐斯不让弟弟妹妹进他的房间，他后来说：“我不断在屋子里用各种各样的闹钟设陷阱，有些闹钟已经不响了，但确实起到了陷阱的作用。我当时还担心父母有一天突然推门进来，如果有30磅重的钉子砸在他们的头上该怎么办。”
他的专注劲儿让人难以忍受，这还不是像科学家那种疯狂的专注劲儿。他实际上是集中注意力的能力超强，在某些事情上近乎疯狂。他自律性很强，这就是他能做成任何事的原因。”
她非常严格。当州警在迪克西高速路上给贝佐斯开出罚单时，她让贝佐斯和所有当时在车里的朋友一起，向州警当面道歉。
贝佐斯上学期间打了很多零工。有一年夏天，他在一家麦当劳里成了一名出色的油炸工，除了其他手艺，他还学会了单手打鸡蛋。鲜为人知的是，他还帮助过一位行为古怪的邻居，后者希望有一天能繁殖和贩卖仓鼠。
贝佐斯上学期间打了很多零工。有一年夏天，他在一家麦当劳里成了一名出色的油炸工，除了其他手艺，他还学会了单手打鸡蛋。鲜为人知的是，他还帮助过一位行为古怪的邻居，后者希望有一天能繁殖和贩卖仓鼠。贝佐斯帮她清理笼子，饲养这些啮齿类小动物，但他很快就发现，自己经常要花大量的时间听她诉说遇到的麻烦，这比花在照料仓鼠上的时间还要长。很明显，他是一位很好相处的人。她有一次给在学校的杰夫打电话，把他从课堂上拽出来听她唠叨，说她又遇到了麻烦事。当杰姬·贝佐斯发现这一情况以后，马上断绝了他俩的来往。
在贝佐斯的高中朋友看来，他的求胜心简直到了荒唐的地步。他连续三年当选学校最佳理科生，连着两年蝉联数学成绩最佳生，他的作品——有关家蝇在失重环境下所产生的反应——还入围了全州举办的科学展览。
在贝佐斯的高中朋友看来，他的求胜心简直到了荒唐的地步。他连续三年当选学校最佳理科生，连着两年蝉联数学成绩最佳生，他的作品——有关家蝇在失重环境下所产生的反应——还入围了全州举办的科学展览。有一次，他当着全班同学的面宣布，他想要成为毕业典礼上致告别词的优秀毕业生，而这一届一共有680名学生。他拼命用优等生的学习成绩竞争这个任命。约书亚·温斯坦说：“（对于其他同学来说，）这个竞争并非那么重要，然而杰夫却在努力争取，比别的同学都要更加努力。”
在贝佐斯的高中朋友看来，他的求胜心简直到了荒唐的地步。他连续三年当选学校最佳理科生，连着两年蝉联数学成绩最佳生，他的作品——有关家蝇在失重环境下所产生的反应——还入围了全州举办的科学展览。有一次，他当着全班同学的面宣布，他想要成为毕业典礼上致告别词的优秀毕业生，而这一届一共有680名学生。他拼命用优等生的学习成绩竞争这个任命。约书亚·温斯坦说：“（对于其他同学来说，）这个竞争并非那么重要，然而杰夫却在努力争取，比别的同学都要更加努力。”
在迈阿密美洲蒲葵学校，贝佐斯的成绩一直是A，因此得到了最早进入普林斯顿大学的机会，他不仅成为高中毕业典礼上的致告别词者，而且还获得了银骑士奖，这是由《迈阿密先驱报》（the Miami Herald）赞助的享誉全州的一个奖项。
在迈阿密美洲蒲葵学校，贝佐斯的成绩一直是A，因此得到了最早进入普林斯顿大学的机会，他不仅成为高中毕业典礼上的致告别词者，而且还获得了银骑士奖，这是由《迈阿密先驱报》（the Miami
在迈阿密美洲蒲葵学校，贝佐斯的成绩一直是A，因此得到了最早进入普林斯顿大学的机会，他不仅成为高中毕业典礼上的致告别词者，而且还获得了银骑士奖，这是由《迈阿密先驱报》（the Miami Herald）赞助的享誉全州的一个奖项
根据教师发给家长的传单上的说明，培训“重点在于用新的思维方式来思考老问题”。维尔纳说她父母对这个培训班不抱希望，因为他们不知道谁会花钱报这样的班。但贝佐斯的父母非常欣赏他们的想法，马上就为马克和克里斯蒂娜报了名。维尔纳说：“我认为杰姬和迈克在为人父母方面非常称职，他们总是鼓励杰夫并培养他的创造力。
贝佐斯又秘密地创立了另一家全新的公司——它致力于宇宙探险，并在华盛顿州注册。
他给“蓝色起源”颁发了一枚纹章，并用一个拉丁文名言“Gradatim Ferocite”来命名它，意思是：“循序渐进，勇往直前。”（Step by Step, Ferociously.）这几个词真实地刻画了亚马逊的核心价值观：向着不可预知的目标进发终究会取得成功，挫折只是暂时的，最好把那些唱反调的人丢在脑后。
维尔克及其团队在头两年设置了数十个指标，他让总经理时刻关注这些指标，
他告知他的地区经理们，每次电话会议上，他都需要知晓各地的真实情况：发送了多少订单，哪些还没发出去，是否有积压的工作。如果存在这样的情况，就需要解释原因。
在每年的圣诞节销售旺季——公司内部把它称为“大进攻”（big push）——每天都要召集在美国和欧洲的经理开电话会议。他告知他的地区经理们，每次电话会议上，他都需要知晓各地的真实情况：发送了多少订单，哪些还没发出去，是否有积压的工作。如果存在这样的情况，就需要解释原因。
杰夫·贝佐斯的脸突然变得通红，前额上的青筋暴起，大声说： “我明白你们的用意，但你们全都错了，交流是功能失衡的符号，说明人们并没有以一个紧密的、有组织的方式协同工作。我们团队应该尽力寻求一个方法，来降低而不是增加彼此的沟通频率。”
贝佐斯认为，员工之间的合作是在浪费时间，最容易出现问题的部门才最适合解决问题，这些观点都独树一帜。这预示着在未来10年高科技领域会出现类似于传统智慧的思想。对这一思想持赞同意见的有谷歌、亚马逊和后来的脸谱网等，这些公司全都从精益而敏捷的软件开发的理论中借鉴了部分经验。《人月神话》（The Mythical Man Month）一书中，IBM的计算机资深教授弗雷德里克·布鲁克斯（Frederick Brooks）谈到，对于复杂的计算机软件系统来说，多余的人力实际上会阻碍进步。原因在于，花费在交流上的时间和金钱会与参与软件计划的人数成比例上涨。
各自为战是最好的方式。管理这些班组的工作是徒劳无益的。”
整个公司都要按照“两个比萨团队”的模式进行重组。员工们要组成不多于10个人的独立团队——尤其是加夜班时，小组的规模可以小到用两个比萨就可以充饥。
他们可以互相抢夺资源，可以互相学习，可以效仿达尔文的“适者生存”理论。
他们可以互相抢夺资源，可以互相学习，可以效仿达尔文的“适者生存”理论。贝佐斯希望小组的工作不要受公司内部交流的约束，这些自由组合的团队可以加快行动速度并提高给顾客送货的速度。
“我虽然不认识杰夫·贝佐斯，但我却被眼前的一幕所打动，只见他高高挽起了袖子，和我们一样在传送带上爬来爬去。我们正在挖空心思寻找办法来改善目前的状况。” 快下班时，贝佐斯、维尔克和同事最终得出了结论：第三方供应商提供的设备和软件不适合现在的工作流程。为了使批量分拣更加顺利并使货物不断地按照预期的流量在设备上运行，亚马逊不得不重新编写软件程序。此时他们不能退出配送业务，还要加大投资力度。 几年后，韦格纳说：“当我们把供销商一个个调制解调器插头都拔掉了的时候，他们气得咬牙切齿。他们真不敢相信我们竟然自己找到了出路。”后来亚马逊又在西雅图和拉斯维加斯开设了一些小型订单履行中心，
渐渐地，亚马逊摆脱了波浪形分拣模式，节省了许多劳动力，由此提高了订单履行中心的精确度和可靠性。
贝佐斯还宣布员工不能再用公司的固定模式来展示，要用散文的格式来展示，他把其称为陈述文（Narratives）。
贝佐斯还宣布员工不能再用公司的固定模式来展示，要用散文的格式来展示，他把其称为陈述文（Narratives）。公司的高管团队和贝佐斯就停止使用幻灯片展示这一问题展开了激烈的争论，但贝佐斯依旧坚持自己的观点。他想让员工表达深刻的思想，并用心表达自己的观点。
这次电视事件引出了亚马逊另一个正式的颁奖令，这是颁给那些能指出拖沓和浪费现象的员工。被卸下来的那些电视机是给他们的奖品。当电视机作为奖品都颁发完以后，就变成了跟门桌有关的奖品，奖给那些拥有“帮助我们向顾客提供低价货物创意”的员工——奖品是门桌上的摆设。贝佐斯又在寻找新办法来强化公司内部的价值观。
为了更合理地安排好他的时间，其中一项规定就是今后不再与下属进行一对一的会面。其实这些会面都是关于一些琐碎的事情，有时经常还扯上一些政治话题，很少触及问题解决的方案和创意思维的碰撞。即使现在，贝佐斯也很少单独找某个员工谈话。
后来，又补充了一项规定：文章限定在6页以内，可以加上脚注。
许多员工都认为这对擅长写作者有利，但对于高效率的员工和有创意思想的员工不利。尤其针对技术员们来说，他们突然要在文章遣词上花费很多精力，好像被一下子拉回到中学九年级学习语文的阶段。当时负责生产商公关部的副主管林恩·布莱克说：“把所有的想法都用文章来描述跟表格描述没什么两样。”连布莱克自己都认为这是走过场（实际上不是）。
贝佐斯进一步改进了这个模板。每次开展新业务和发布产品时，他都命令下属按照虚拟新闻稿的样子来做。目标在于让员工从中提取精华，从顾客能看到的东西入手
贝佐斯不相信，如果不了解与外界的沟通方式和这些被称为上帝的顾客的想法，如何来开展新业务或开发新产品。
这是贝佐斯典型的沟通方式。他对一些不懂的事情有着超乎寻常的理解力，并且令人不可思议
这是贝佐斯典型的沟通方式。他对一些不懂的事情有着超乎寻常的理解力，并且令人不可思议的是，他什么都知道，他在传递这些信息时简直让人没有还手之力。”
琼斯说：“他没有任何控制论的知识，运行系统方面也是一无所知。他只在配送中心有过些许经验，从来不花费几周或者几个月的时间深入一线。”但贝佐斯在白板上列举了许多观点，琼斯说：“他写的内容确实都是对的并且有事实依据。如果能反驳他的观点还好，关键是找不出任何理由。这是贝佐斯典型的沟通方式。他对一些不懂的事情有着超乎寻常的理解力，并且令人不可思议的是，他什么都知道，他在传递这些信息时简直让人没有还手之力。”
琼斯说：“他没有任何控制论的知识，运行系统方面也是一无所知。他只在配送中心有过些许经验，从来不花费几周或者几个月的时间深入一线。”但贝佐斯在白板上列举了许多观点，琼斯说：“他写的内容确实都是对的并且有事实依据。如果能反驳他的观点还好，关键是找不出任何理由。这是贝佐斯典型的沟通方式。他对一些不懂的事情有着超乎寻常的理解力，并且令人不可思议的是，他什么都知道，他在传递这些信息时简直让人没有还手之力。”
贝佐斯宣布亚马逊不属于零售业，因此没有必要遵循零售业的规则。他建议亚马逊可以不管珠宝行业的传统定价，
尽管亚马逊线上的业务发展得势头良好，但顾客还是希望走进实体店来挑选订婚戒指。不久，戒指定制工具和钻石搜索就在网上消失了
他知道超级送货服务已经改变了顾客的习惯，
Prime为公司开启了新的大门，第二年亚马逊又推出了新的服务，叫做货物寄存服务，即FBA。这项服务允许其他商人把货存在它的仓库里，然后从订单履行中心运出去。作为一项新的优惠措施，拥有Prime会员资格可以两天内收到货物，并向亚马逊最活跃的顾客介绍这些销售商。对于维尔克的物流团队来说，这是一个令人骄傲的时刻。伯特·韦格纳说：“这才真正击中了顾客的软肋，我们推出的这项服务非常出色，人们都愿意花钱享用它。
10年间，亚马逊一路走来，它在每个节日季雇用的临时工成千上万，但能留在公司的只有10%到15%。他们通常技能不高，辛苦劳作，然而时薪才10美元到12美元不等。他们其实还有其他好的工作可以做，这足以反映出亚马逊是一个残酷的雇主。如果订单履行中心储存的有些货物非常易于隐藏的话，如DVD和珠宝，偷窃事件就会时有发生，因此订单履行中心配备了金属探测器和保安摄像机，最终还和外面的保安公司签订了巡逻的协议。于2010年在弗恩利订单履行中心工作过的一位员工兰德尔·克劳泽（Ramdall Krause）说：“他们可以监视到每一个人的行为，包括那些有偷窃苗头的人。但我认为没起什么作用，其实许多人还在偷。
亚马逊想通过一个评分系统跟踪工人们的生产状况，从而杜绝员工的不良行为。迟到扣半分，缺勤扣三分，甚至请病假也要扣一分，累计到六分就会被开除。克劳泽说：“他们的规定所设置的标准很高，只要你没有达到这个标准，就会有人接替你的工作，他们不给你第二次机会。”
数年来，像卡车司机工会、美国食品协会和商业工人联合会等，一直想把亚马逊美国订单履行中心的员工组织起来。他们在停车场发放传单，有时甚至直接造访员工的家。为了迎战，亚马逊的物流高管马上与员工谈判，并倾听他们的意见，同时让他们明白公司无法容忍他们加入工会的举动。由于亚马逊订单履行中心的绝对规模和非常高的营业额，对任何人来说，都很难把工人组织到一起。2013年，也就是最近，工人们在德国的两家亚马逊订单履行中心举行了为期4天的罢工，要求加薪和提高福利待遇。公司拒绝与工会谈判。 工
亚马逊不仅要与偷窃、工会以及订单履行中心的玩忽职守行为作斗争，还要与一些预想不到的事情相抗衡：这就是天气。主管们很快得知，他们只能听天由命，唯一能做的就是在凤凰城的第一家物流公司安装空调设备。那年的夏天酷暑难耐，但他们可以在比较凉爽的天气节省这笔不必要的开支。订单履行中心的主管们采取了一些措施来应对夏季热浪的到来。如果温度上升到华氏100度以上——美国中西部经常达到这样高的温度——那么早晨和下午的休息时间就会在原来的15分钟基础上增加5分钟，并且安装了电扇，还提供免费的佳得乐饮料。
15名工人出现了中暑症状，被送到了当地的一家医院。
有一个令人汗颜的细节描述深深地震撼了许多亚马逊的顾客，报纸提到，在热浪滚滚的夏季，亚马逊花钱雇了一辆私人救护车，让救护车司机驻扎在订单履行中心门外，等待把倒下的员工送往医院。
据媒体报道，有很多员工由于休克被送到医院，第二年，媒体的负面报道铺天盖地，亚马逊宣布要斥资5 200万美元在大多数订单履行中心安装空调。
人类与生俱来的反复无常和不可预见的巧合时常以意外的方式出现，就像2010年12月，不满的员工在弗恩利供货仓库放了一把火。据当时在场的两位员工称，员工们被疏散出来，被送回家之前，还在寒风瑟瑟的冬天里足足在外面站了两个小时。同一年，还是在弗恩利，有一位员工不想在传送带上继续玩命，于是在订单履行中心里驾车兜风。后来他被人们送出大门。 或许最精彩的故事出自于2006年最繁忙的节日季。堪萨斯州科菲维尔订单履行中心的一位临时工，每天都是上班时出现下班时离开，但很奇怪，在上班期间没有任何关于他的记录。亚马逊的钟表和记录生产情况的系统没有连接上，因此这个缺陷一直没被注意，这种情况延续了一周。 有人终于发现了这个阴谋。在订单履行中心一个偏远的角落里，堆着足有8英尺的木板，这名工人偷偷地在下面挖了个洞。里面完全是一个真空地带。他自己搭了个舒服的小窝，用从亚马逊成堆的货架上偷来的东西来装饰他的小窝。里面有食品，有床，还有从书上撕下来的图片用来装饰墙面，还有几张印有色情图片的挂历。科菲维尔订单履行中心的总经理布莱恩·加尔文（Brian Calvin）立即开除了这位住在小屋里的员工，把他赶了出去。这个人没有任何辩解地离开，走到了附近的公交车站。我们可以想象他的狼狈相，但他或许还带有一丝胜利时的得意洋洋。
谷歌不仅和亚马逊争顾客，还相互争夺有才华的工程师。搜索巨头谷歌在首次公开募股后，就在柯克兰开办了事务所——距西雅图市中心仅20分钟的车程。谷歌为员工提供了奢华的待遇，如免费食物、办公室公共健身房，还为员工的子女提供日托服务，就更不用说员工还可以选择持有价值不菲的公司股票期权。而比较起来，亚马逊为员工提供的股票其价格却令人作呕，其内部也是相互争斗，员工还得自己付停车费和钱费。因此，谷歌大批吸收亚马逊的工程师就成了理所当然的事。
在2003年到2005年间，亚马逊开始设计自己的搜索引擎，并想出了一个办法，可以让顾客在网站里搜索图书中出现的短语。
贝佐斯坚信亚马逊需要将自身定义为科技公司，而非零售商，所以他开始聘请技术专家并授予他们带有隐蔽性的头衔。 2001年，他聘请了苹果的资深员工及知名的用户界面专家拉里·特斯勒（Larry Tesler），任命他为购物体验副总裁。第二年，他雇用了一位从斯坦福大学毕业的机器学习（Machine-Learning ）教授安德烈亚斯·韦根（Andreas Weigend），任命他为首席科学家。两人都没有接受贝佐斯的严格指导，而且很快就厌倦了西雅图。韦根只在亚马逊待了16个月，而特斯勒干了三年多。然后，贝佐斯找到了一位技术专家，此人和他一样，都想要找到方法让亚马逊开拓出新的方向。
在曼博加入公司前，亚马逊就已经推出了一种叫做图书试读（Look Inside the Book）的工具，可以让顾客浏览每本书的前几页，从而达到类似实体书店的读书感受。曼博进一步开发了这一工具，他建议提供一种叫做书内搜索的服务，可以让顾客搜索他们购买的所有书中特定的词或短语。贝佐斯非常喜欢这个点子，并下了很大的赌注：他想让顾客能够搜索网站上的任何一本书。
“假设有两家书店，一家店里所有的书都是被塑封起来的，而在另一家你却可以坐着看你想看的书，而且想坐多久就坐多久，想看什么书就看什么书。想想看，你认为哪一家书店会卖出更多的书？”
“假设有两家书店，一家店里所有的书都是被塑封起来的，而在另一家你却可以坐着看你想看的书，而且想坐多久就坐多久，想看什么书就看什么书。想想看，你认为哪一家书店会卖出更多的书？”出版商担心书内搜索可能会打开网络盗版的大门。然而，多数出版商却同意试试看，他们把样书交给亚马逊，然后书被运往菲律宾，接着由承包商进行扫描。之后曼博的团队就运用光学字符识别软件将扫描的图像转换成文本，这样亚马逊的搜索算法就可以导航并设置索引。为了不让顾客免费读书，亚马逊只提供书的一小段—— 比如搜索词的前面或后面的一至两页，而且只提供给顾客档案中有信用卡消费记录的人。他们还在每位用户的计算机里去掉了一小段被称为“小型文本文件”（cookie）的代码，这就使顾客无法不断返回，从而免费阅读其他页。
公司一定要擅长产品搜索
而谷歌在索引和组织网络方面都做得极好，亚马逊不得不面临这一尴尬的事实——公司的一个主要竞争对手可能在搜索亚马逊网站时比亚马逊自己的搜索引擎做得更好。
A9不仅致力于改造亚马逊网站上的产品搜索，而且还向谷歌的领地发动了直接的攻击，因为他们开发了一种通用的网络搜索引擎。公司获得了谷歌搜索索引的授权，但又高高地立足于谷歌之上——与谷歌合作的同时又与其竞争。
在工程部，员工们不断地努力修复现已老化、杂乱无章和乱七八糟的基础技术设施。公司已经超越了原有的框架，这一框架由谢尔·卡芬设计于20世纪90年代，被称为奥比多斯（Obidos）的集成代码库已使用多年，亚马逊高管沃纳·沃格尔（Werner Vogels）后来称其为“使用胶带和WD40技术绑起来的”。亚马逊复制了这个笨拙的代码库，用以运行塔吉特和鲍德斯的网站，这种做法非常合算，但是放大了公司的基础设施问题。
在工程部，员工们不断地努力修复现已老化、杂乱无章和乱七八糟的基础技术设施。公司已经超越了原有的框架，这一框架由谢尔·卡芬设计于20世纪90年代，被称为奥比多斯（Obidos）的集成代码库已使用多年，亚马逊高管沃纳·沃格尔（Werner Vogels）后来称其为“使用胶带和WD40技术绑起来的”。亚马逊复制了这个笨拙的代码库，用以运行塔吉特和鲍德斯的网站，这种做法非常合算，但是放大了公司的基础设施问题。工程师们不仅要去一栋大楼“灭火”，还要经常到周边处理地狱般混乱的情况。
当时亚马逊的首席技术官艾尔·韦尔默朗（Al Vermeulen）是一位热情的领航员，同事们都亲切地叫他AL V.。在他的带领下，公司重建了技术基础设施，使其成为一系列相互独立却也相互关联的设施。
但我最终会想出来的。在许多方面，他们的营运都是世界级的——但主要是对客户；对员工，则差远了。但我想最重要的终究还是客户。
我已经决定离开亚马逊，它是我的高峰和去一个新的领域里从零开始的障碍。” 几天后，贝佐斯平静下来，试着想让曼博改变主意，但已经太晚了。现在，贝佐斯同时失去了两个他最亲密的同事和技术领导人，而且恰恰是亚马逊试图打破零售商的局限，并成为一家技术公司而步履蹒跚的时候。曼博离开后一年，A9的通用搜索引擎失败并关闭。分区视图被谷歌街景并购。虽然书内搜索很有趣，但不足以改变游戏规则，世界上最好的工程师们纷纷逃离令人厌恶的亚马逊文化，投奔谷歌和硅谷其他热门的网络公司。如果贝佐斯想继续向世界证明他一直声称的亚马逊确确实实是一家技术公司的话，他就需要巨大的突破。
但2002年拜访贝佐斯这次，奥赖利的提议很有说服力，而且贝佐斯也听从了他的建议。奥赖利向贝佐斯展示了他的公司创建的一个复杂的工具——Amarank——可以每隔数小时访问亚马逊网站并复制奥赖利出版公司的书籍及其竞争对手的书籍排名。这是一个比较笨拙的程序，它依赖的是一种名叫屏幕抓取的原始技术。奥赖利建议亚马逊应该开发一系列被称为应用程序编程接口或者叫APIs的在线工具，这样第三方很容易就能获取其价格、产品和销售排名的数据。奥赖利雄心勃勃地谈到可以将亚马逊的全部书店进行打包分配，并允许在其基础上建立其他网站。“企业需要考虑的不仅仅是他们自己能从新技术中得到什么，还应该让别人从新技术中获利。”
那次会议之后，贝佐斯邀请奥赖利向一组工程师说明情况，后来又在亚马逊的一次全体会议上进行讲解，内容包括计算机的历史以及成为平台的重要性
亚马逊网络服务系统（Amazon Web Services，简称AWS）。 亚马逊极其偶然地迈上了一条成功之路。 亚马逊网络服务系统现在的业务是出售电脑的基础设施如存储器、数据库及原始计算能力。这项服务与硅谷及更广泛的技术社区的日常生活交织在一起。
亚马逊网络服务系统的兴起也引发了一些不可忽视的问题。一个在线零售商怎么能做这种完全无关的业务
早期的观察家们认为亚马逊的零售业带有季节性——在假期的几个月里欣欣向荣——因此贝佐斯决定在业务比较萧条的时期出租公司里多余的计算机容量。但这种解释已被亚马逊内部人员广泛否认，部分原因是如果这种解释属实，那么亚马逊就要在每年秋天把开发商从服务器里踢出去。 提供这种基础设施服务实际上开始于古鲁帕和更为可靠的技术架构的过渡，这一过程在2003年就有了苗头。当时亚马逊的内部系统已经崩溃——变成了一些比较耐用的单个零件，亚马逊的技术人员还都只是传统意义上的单一团队，总部设在西雅图市中心联合车站（Seattle’s Union Station）附近的一栋单独的办公楼里。
据一些员工所说，贝佐斯当时是这样宣布的：“开发商是炼金术士，而我们的工作是尽己所能，让他们展现自己的炼金术。”贝佐斯命令工程师团队展开头脑风暴，想出尽可能多的原语。存储、带宽、通信、支付和处理，所有这些都被罗列其中。亚马逊以一种非正式的方式开始建设团队，开发以上列出的服务——就好像公司不知道原语是一种非凡的见解。
相反，公司应该创建原语——计算的基石——然后让道。换句话说，公司应该将其基础设施最小化，变成最简单的原子构件，并允许开发商尽量灵活、自由地进入。据一些员工所说，贝佐斯当时是这样宣布的：“开发商是炼金术士，而我们的工作是尽己所能，让他们展现自己的炼金术。”贝佐斯命令工程师团队展开头脑风暴，想出尽可能多的原语。存储、带宽、通信、支付和处理，所有这些都被罗列其中。亚马逊以一种非正式的方式开始建设团队，开发以上列出的服务——就好像公司不知道原语是一种非凡的见解。
贝佐斯非常倾心于一本叫做《创造》（Creation）的书，作者史蒂夫·格兰德（Steve Grand）是20世纪90年代的一个视频游戏《生物》（Creatures）的开发商。该游戏可以让玩家在电脑屏幕上引导并培育一个看似智能的生物有机体。格兰德写道，他创造智能生命的方法就是专注于设计简单的计算构件——原语[r]，然后就可以坐等那些奇怪的行为出现。正如电子原件是由电阻和电容器之类的基础零件组成，生命体也是从基因构件中涌现出来的，格兰德认为复杂的人工智能（AI）可以从控制原语中出现，然后就可以进化成“改变设计的进化之轮”
如果亚马逊想激发开发商的创造性，就不应该去猜他们需要什么样的服务；
亚马逊极其偶然地迈上了一条成功之路。
2004年末，公司IT基础设施部的头儿克里斯·平卡姆（ChrisPinkham）告诉达尔泽尔，他决定和他的家人返回祖国南非。而当时A9已经在帕洛阿尔托扎了根，达尔泽尔正忙于在苏格兰、印度和其他地方建立远程开发中心。
亚马逊，而是在开普敦开设一个办事处。他们讨论了项目的可能性，最终决定建立一项服务——无论是什么类型的开发商，都允许他们运行亚马逊服务器上的所有应用程序。平卡姆和几个同事研究了这一问题，想出了一个计划，他们利用一种叫做Xen（Xen是一个开放源代码虚拟机监视器，由剑桥大学开发）的新的开源工具，这种软件可以让一家数据中心的单个物理服务器上同时运行多个应用软件。
卡姆与同事克里斯·布朗一起到南非，他们在康斯坦提亚（Constantia）的一栋不伦不类的办公楼上开始了工作。康斯坦提亚是一个酿酒区，位于开普敦东北部，附近有一所学校和一个小型的无家可归者的营地。他们最终成功地开发出了弹性计算云（ElasticComputeCloud），或称为EC2——这项服务是AWS的核心，并成为Web2.0繁荣的推进器。至少在第一年，EC2的诞生是孤独的。
阿特拉斯说，在S3项目进行期间，他经常很难把握住贝佐斯的想法。“在他的想象中，项目要便宜得多，200美元的机器堆放在架子上，应该都快放不下了。而且项目必须能永远扩张下去。”阿特拉斯说。贝佐斯告诉他：“其规模要达到无限大，而且没有计划性的停止时间。要无限！”
或许最大的改变就是亚马逊自身的形象。AWS使这家无所不卖的商店含义更加广阔，亚马逊的货架上又增加了与周围不怎么协调的产品，如现场展示和百万兆字节的存储服务。这让亚马逊干扰了沃尔玛和其他零售商竞争对手的目标，并使公司再次吸引了大批想要解决世界上最有趣问题的工程师。最后，经历了多年的挫折和内部的激烈冲突，亚马逊无可非议地已经成为贝佐斯一直梦想成为的技术公司。
——在这些人才离开的时候，对人才的尊重反而会成就公司，对Chris能力的尊重，南非设立了办事处，从此AWS才会诞生，其实这也是逃避贝索斯恶劣的技术管理文化才产生的技术产品。“亚马逊极其偶然地迈上了一条成功之路。”这句话说的实在是平实。我想以贝索斯的文化和管理方法，在美国是不会有任何技术类型的产品产生的。
文章提出了AWS的扩张使命：“让开发商和企业都能够使用网络服务来创建复杂且可扩展的应用程序。”这份构想列出了亚马逊随后变成网络服务商的原语，从存储和计算到数据库，再到支付以及通讯。“我们试想一下，一个学生在宿舍里就能使用与世界上最大的公司一样的基础设施。”雅西说，“我们认为这同样为创业公司和小公司提供了一个大的竞争场所，让他们也拥有与大公司相同的成本结构。”
让他们吃惊的是，贝佐斯的确在亚马逊内部开发了阿格瑞亚的一个新版本。他重新将之命名为土耳其机器人，原本是指18世纪的一台自动国际象棋机——实际上是机器里藏着一个身材矮小的人（一位国际象棋大师），他躲在机器下面，引导机器运行。
逊期待已久的大突破。 2006年3月，亚马逊推出了简单存储服务，允许其他网站和开发商在亚马逊的服务器上存储计算机文件，如照片、文件或视频游戏玩家个人资料。
贝佐斯认为高利润会让竞争对手将投资更多地转到研发上，并引发进一步的竞争，而低利润则能吸引顾客，且防御性更强。
贝佐斯的观点得到了证实，AWS故意压低利润的行为达到了预期的效果。谷歌董事长埃里克·施密特说至少在两年前他就发现，每家他见过的创业公司的创始人，好像都告诉他他们正在亚马逊的服务器上建设自己的系统。“突然间，到处都是亚马逊，”施密特说，“如果每一家利润快速增长的公司都建立在你的平台之上，巨大的收益将随之而来。”2010年，微软发布了一个叫做Azure的类似云计划。2012年，谷歌发布了自己的云平台（Compute Engine）。“荣誉应该归他们，”施密特说，“这些卖书的人研究了计算机科学，他们分析数据并创造了一种意义非凡的东西。
创业公司不再需要花费他们的投资去购买服务器并招聘专业工程师来运营。基础设施的成本是可变的而不是固定的，它们与收入增长成正比。这可以让各家公司自由实验，最终使他们在改变商业模式时经受的损失最小，并能跟上快速增长的爆发式的社交网络（如脸谱和推特）的网民数量。
创业公司不再需要花费他们的投资去购买服务器并招聘专业工程师来运营。基础设施的成本是可变的而不是固定的，它们与收入增长成正比。这可以让各家公司自由实验，最终使他们在改变商业模式时经受的损失最小，并能跟上快速增长的爆发式的社交网络（如脸谱和推特）的网民数量。 所有这一切都需花费数年时间，并需要大量努力。
马逊廉价且易于访问的网络服务使成千上万的互联网创业公司更易于创新——一些公司甚至没有这项服务就不可能成功。
马逊廉价且易于访问的网络服务使成千上万的互联网创业公司更易于创新——一些公司甚至没有这项服务就不可能成功。它还为较大的公司提供超级云计算机出租服务——只要有能力支付租金，就能引领许多领域进入新时代，如金融、石油和天然气以及健康和科学领域。可以毫不夸张地说，AWS，特别是其原始服务如S3和EC2，使整个技术产业摆脱了长期以来的后互联网衰退症状。亚马逊也完全从这一时期的大型硬件商如太阳微系统公司和惠普中异军突起，从而掀起了商业计算领域的第二波浪潮。
贝佐斯对所有形式的音乐都缺乏兴趣
而史蒂夫·乔布斯则完全相反，他不能在没有音乐的情况下生活和呼吸
乔布斯的个人兴趣引导了苹果的战略。贝佐斯那特别的热情同样也对亚马逊有着类似的影响。贝佐斯不仅喜欢书——他还很享受它们，并有条不紊地阅读每一个细节。
克里斯坦森指出，大公司的失败不是因为它们想避免破坏性的变化，而是因为他们不愿意接受大有前途的新市场——新市场可能会破坏他们的传统业务，而且可能无法满足他们短期增长的需求。
克里斯坦森在书中写到，那些解决了创新者困境的公司，只有当它们“围绕破坏性技术建立起负责新独立的业务部门后”才会成功。
你的工作就是要干掉自己的生意。
你的工作就是要干掉自己的生意。”他告诉凯塞尔，“我想让你继续前进，但你的目标是让所有卖纸质书的人都失业。
绝密的Kindle项目拖了太久，即使大家并不知道这个项目是否真的存在，它也已经成为长久以来一直在亚马逊内部流传的谣言话题。2006年秋，在摩尔剧院（the Moore Theater）的一次全员大会上，有人站起来问贝佐斯：“您能告诉我们126实验室是什么吗？” 贝佐斯粗略地回答了问题：“它是加利福尼亚北部的一个开发中心。请继续下一个问题。”
为了给Kindle一个成功的机会（即便现在看起来还很遥远），亚马逊需要电子书——非常多的电子书。贝佐斯看过了火箭书，也见过了索尼的阅读器，但是为它们有限的图书种类感到惋惜。对早期的电子阅读器的使用者来说，他们几乎什么都看不到。贝佐斯的目标是拥有10万条数据目录，包括《纽约时报》畅销榜上的90%的图书，它们都能从电子阅读器上购买并下载。
为了快速启动电子书项目，亚马逊于2005年收购了该公司。由于有了摩比的技术，亚马逊的电子书可以在各种不同的设备上阅读，比如手机和掌上电脑。 没
2007年年初，亚马逊可以为Kindle安装无线接口了，而且终于有一些出版商了解了该设备的潜力。
2007年年初，亚马逊可以为Kindle安装无线接口了，而且终于有一些出版商了解了该设备的潜力。麦克米伦的首席执行官约翰·萨金特（John Sargent）和其他一些高管开始有所转变，他们首次承认该设备能够给顾客带来即时的满足感——任何时间都可以立即下载任何电子书。
出版商们在亚马逊的恳求和威胁的双重攻势下都快精神分裂了，一旦延迟，亚马逊就会催促并威胁。波尔科及其团队提交了一份书单——上面是出版商需要数字化的图书名单，然后，如果电子书提交不够快，他们就厉声尖叫。亚马逊也会越过出版商，直接与作家及其经纪人交易，这令出版商感到很不舒服，他们只能眼睁睁地看着世界最大的零售商和他们最杰出的作家交谈。“我很清楚，这种精神错乱产生的直接原因是杰夫·贝佐斯，他有点狂热地痴迷着想要增加Kindle上加载的图书数量。”一位出版经理人说道。 亚
出版商们在亚马逊的恳求和威胁的双重攻势下都快精神分裂了，一旦延迟，亚马逊就会催促并威胁。波尔科及其团队提交了一份书单——上面是出版商需要数字化的图书名单，然后，如果电子书提交不够快，他们就厉声尖叫。亚马逊也会越过出版商，直接与作家及其经纪人交易，这令出版商感到很不舒服，他们只能眼睁睁地看着世界最大的零售商和他们最杰出的作家交谈。“我很清楚，这种精神错乱产生的直接原因是杰夫·贝佐斯，他有点狂热地痴迷着想要增加Kindle上加载的图书数量。”一位出版经理人说道。 亚马逊和它的出版商合作伙伴现在处于全然不同的世界。在出版商看来，电子书业务根本没有任何存在的意义，所以他们不明白为什么他们不接受就会被指责和惩罚。亚马逊的高层则将其视为面向未来时代的一场竞赛，并能够实现贝佐斯的设想——让每一本印刷的书籍都能立刻转化成数字产品，但同时在数字媒体发展的下一个重要阶段，他们又能拼命地打击苹果和谷歌。
贝佐斯又进一步雪上加霜。他决定将最畅销的书和最新发行的书的电子版全都定价为9.99美元。
贝佐斯又进一步雪上加霜。他决定将最畅销的书和最新发行的书的电子版全都定价为9.99美元。这一数字并没有任何的研究依据——这是贝佐斯本能的想法，是为了模仿苹果。当年，苹果成功地推出iTunes，每一首数字单曲为99美分，而且贝佐斯还认为消费者都希望电子书的价格应该低于传统的书籍，原因是一本
贝佐斯又进一步雪上加霜。他决定将最畅销的书和最新发行的书的电子版全都定价为9.99美元。这一数字并没有任何的研究依据——这是贝佐斯本能的想法，是为了模仿苹果。当年，苹果成功地推出iTunes，每一首数字单曲为99美分，而且贝佐斯还认为消费者都希望电子书的价格应该低于传统的书籍，原因是一本电子书根本没有印刷和存储的相关成本。
亚马逊知道出版商绝对会非常痛恨9.99美元的价格。比起最有利可图的昂贵的精装书，9.99美元的电子书对某些顾客来说相当具有吸引力。这个价格会打压传统的零售商，特别是独立的书商，他们会突然发现自己的货架上摆满了那些读者认为犹如文物般过于昂贵的书籍。每个人都曾亲眼目睹过音乐界的这种变化，它给实体零售商带来了灾难性的后果。 所
了2007年的秋天，亚马逊的Kindle图书馆有9万本书，差不多达成了贝佐斯的目标——Kindle在指尖上就能拥有一家巴诺书店。 贝佐斯终于决定不再延迟Kindle的上市，开始推出第一批Kindle，各大图书出版商的高管们蜂拥而至，来到新闻发布会现场。
2007年11月19日，在曼哈顿下城的W酒店，杰夫·贝佐斯登上讲台，向人们介绍Kindle。在场的观众只有 100名左右，都是记者和出版业的高层，与那些虔诚地聚集在苹果产品展示会上的人群相比，这一人数要少得多。
创新者的窘境》中所预测的那样，技术创新会引发公司及整个行业的阵痛，而出版商对此最有体会。亚马逊在过去两年间，利用威逼利诱的手段，强迫他们接受新的数字出版形式。但与出版商的所有谈话中，公司都重要的细节予以明确保留，而贝佐斯在他长达40分钟的演讲中的第17分钟透露了这一细节。《纽约时报》畅销书和新发行的书只要9.99美元。”贝佐斯在W酒店陈述一半的时候这么说道。
创新者的窘境》中所预测的那样，技术创新会引发公司及整个行业的阵痛，而出版商对此最有体会。亚马逊在过去两年间，利用威逼利诱的手段，强迫他们接受新的数字出版形式。但与出版商的所有谈话中，公司都重要的细节予以明确保留，而贝佐斯在他长达40分钟的演讲中的第17分钟透露了这一细节。《纽约时报》畅销书和新发行的书只要9.99美元。”贝佐斯在W酒店陈述一半的时候这么说道。 聚集在Kindle新闻发布会上的出版业高管们对此迷惑不解。9.99美元的价格是为了新上市的设备搞的促销活动吗？它只针对畅销书吗？甚至于这场发布会后，亚马逊的高管们仍告诉他们的出版同行，说他们不知道或者无可奉告。很快，整个图书业都清楚地知道了这么便宜的价格根本不是暂时的——亚马逊要把它当作一种新的标准。
出版公司的高管们因为过于轻信而搬起石头砸了自己的脚。“这在我们的嘴里留下了一种难以置信的糟糕滋味，他们用他们那些该死的书单月复一月地打击我们，就是这滋味。”一位大型出版公司的高管说，“我不认为他们做了错事，但我认为他们的处理方式错了。这就像是棺材上的一颗钉子，可没人意识到这棺材是用来放我们的，而我们还每天都在谈论它。”
为最畅销的电子书定的最新低价改变了一切。它使竞争偏向数字化的方向发展，对实体零售商造成了额外的压力，威胁到了独立书店，并使亚马逊的市场竞争力进一步增强。出版商们多年来都已见过亚马逊如何利用这种附加的杠杆。它索要更多的优惠，并将节省的钱以较低的价格和运费折扣的形式转送给顾客，这有助于它积聚更大的市场份额及更多的谈判筹码。这需要几年的时间才会奏效。
和贝佐斯一样，谢家华强调客户体验。公司承诺订货后5~7天免费送货，但在多数大城市地区，顾客两天就能收到货，这样能为顾客带来惊喜。该网站的用户可以在购买后一年内免费退货，而且顾客可以一次订购4双鞋，试过一遍后再返回3双。谢家华鼓励呼叫中心的客服代表尽量多花时间和客户沟通以解决他们的问题。
美捷步的销售从2001年的860万美元猛增至2003年的7 000万美元和2005年的3.7亿美元。谢家华和他的伙伴们在服装市场的一个关键部分已经打败了亚马逊，将美捷步塑造成为顾客心目中一个强大且灵活的企业，它还与著名鞋业品牌（比如耐克）建立了良好关系。
佐斯提出了一个不太可能的策略。他决定从头开始建立一个完全独立的网站——专门卖各种鞋子和手提包。
亚马逊在鞋业方面还有其他缺点。亚马逊网站不适合种类繁多的商品，比如鞋子可能会有6种颜色、18种尺寸及几种宽度。亚马逊网站会把一双鞋的各种选项都列出来，当作单独的商品，而且用户无法通过多个变量进行搜索，如颜色和尺寸。
如果要选择专注于竞争对手还是专注于客户，我们永远都会选择客户。
我们关注我们的竞争对手在做什么，但我们的精力并不在那里。”
亿美元的收购价格高于贝佐斯原本的预期，而且美捷步的董事聪明地要求亚马逊要用股权支付而不是现金。2009年11月交易结束时，亚马逊的股票价格又一次回归到最高层，而一直持有公司股票的美捷步管理人员、雇员和投资者都获得了丰厚的回报。
如果说第一代Kindle改变了亚马逊并重新定位了公司的数字化未来，那么Kindle 2则彻底改变了出版业以及世界各地人们阅读书籍的方式。因为已经有了即时的品牌形象和广泛的可用性，新的Kindle深受客户的好评，并以亲民的价格最终实现了贝佐斯对主流电子阅读器的设想。在Nook和ipad还未推出之前，亚马逊已经占据了美国90%的数字阅读市场。
在2009年的秋天，一位白衣骑士[aa]出现了，那就是苹果及其身患癌症的领导人——史蒂夫·乔布斯。 乔布斯打击亚马逊也有自己的原因。他非常清楚亚马逊可以利用电子书的主导地位，将其转变成其他类型的数字媒体——因为乔布斯自己就利用iTunes在数字音乐的垄断，将业务扩展到了播客、电视节目和电影。当时，苹果开始与出版商接触，乔布斯准备向他们介绍自己最后的绝招：ipad。他希望苹果公司宝贵的新发明上能使用各种媒体——包括书籍。
乔布斯的话：“亚马逊在苹果介入之前就把事情搞砸了。一些书商开始撤出亚马逊。所以我们告诉出版商，我们会采用代理模式，你们定价，我们得30%。当然了，客户要花更多钱，但这就是你们想要的吧。” 乔布斯俨然如恩人般的言论对出版商非常不利。如果他们曾一起努力要让客户花“更多的钱”，反托拉斯案件就可以在此基础上立案。司法部于2012年4月11日控告苹果和5家出版商，指控他们合谋非法抬高电子书的价格。所有的出版商都不承认负有责任而最终解决了自己的麻烦，唯独苹果单独坚持声称自己没有做错任何事，而其目的只是为了扩大数字图书市场。 当年6月，针对苹果的案件在曼哈顿的一个法庭内开庭，历时17天。地方法院法官丹妮丝·科特（Denise Cote）发现苹果应负一定的责任，判决苹果勾结图书出版商消除价格竞争并抬高电子书的价格，因此违反了《舍曼反垄断法》（Sherman Antitrust Act）的第1条。苹果发誓要上诉。本书出版之时法院仍在召开损失听证会。
从很多方面来讲，经济衰退对亚马逊来说简直犹如天上掉馅饼，但是美国和欧洲地方政府的财政恶化促使政府发起了新一轮的征收销售税的计划——而合法避税正是亚马逊最大的一个战术优势。这是一个高风险的战斗，参战者不只有两方，而且大家也都没有采取直接进攻的方式。而亚马逊坚守的信念只是碰巧对其自身的长远利益有利罢了。
亚马逊多年来用尽各种巧妙的手段避税。
。瓦迪姆·西平（Vadim Tsypin）是亚马逊的工程师，经常在加拿大魁北克的家中工作。2007年年底，爱略特·斯皮策提交了他的税收法案，亚马逊的律师越来越焦虑，西平的经理让他看了公司对加拿大人的政策，该政策宣称，亚马逊没有雇员在加拿大工作。这位经理告诉西平，根据法庭文件的规定，他们必须隐瞒西平曾在加拿大家中工作一事，经理说：“因为这个问题，亚马逊可能会损失数百万美元。如果我们有加拿大的员工，就违反了美国和加拿大的法律。” 西平拒绝更改旧的履历和评估文件，因为他觉得这样做可能过不了审查那一关。他声称，随后，他的上司就开始劝他辞职，不断地骚扰他，他因此而生病（“偏头痛频繁发作，就像癫痫一样”）并请了病假。2010年，他向西雅图金县高级法院（King County Superior Court）提出诉讼——起诉亚马逊非法解雇、违约、造成精神损失，结果败诉。法官认为西平的现状与工作相关，但同时认为，这不足以处亚马逊民事处罚。 像亚马逊这样的大公司经常因非法解雇员工而被告上法庭，
一家公司不顾一切地改变自己，以适应瞬息万变的税收政策。 亚马逊甚至采用了一系列“非常手段”。亚马逊的员工参加贸易展览前必须获得批准，并被告知要避免参加所有亚马逊网站上的促销活动。员工未经许可不得在博客上讲话或与记者交谈，旅行中必须避免租用任何公共财产，不能使用亚马逊公司的电脑下订单。他们可以与其他公司签合同，比如网站产品的供应商，但只能在西雅图进行。
亚马逊北美零售公司告知要出差的员工，他们工作的单位是亚马逊客服，而不是亚马逊，甚至他们携带的名片也要做出相应的修改。根据某一文件记载，他们得到指示，如果媒体怀疑他们参加贸易展的动机，就要说：“我在亚马逊客服工作，我们公司是亚马逊网站的运营商以及电子商务解决方案和服务的供应商，我来这里是为了了解最新的行业发展动态和趋势。”
西雅图总部的每一位员工都有一份彩色绘制的地图。如果要到标成绿色的州出差（如密歇根州）则没有问题，但去标成橙色的州（如加利福尼亚州）则需要特别许可，以便法务部门掌握亚马逊员工在那里停留的天数。如果要到标成红色的州（如得克萨斯州、新泽西州和马萨诸塞州），则要求员工完成一份出行问卷，有17项内容，是为了确定是否会让公司缴纳销售税（第16项：“你会举办抽奖活动吗？”）。随后，亚马逊的律师全面禁止员工出差，如有特例，员工就必须携带该州开具的一封证明信件，说明在特定形势下具体的处理方法。
亚马逊与销售税展开了积极的斗争
）2011年，贝佐斯在接受我的一次采访时说：“如果我对客户说，‘我们不需要缴纳销售税，宪法清清楚楚地规定各州不能强迫州外的零售商缴纳销售税，且不能干涉其他州的商务活动，但我们还是要自愿缴纳，’无论如何这都站不住脚，顾客们会提出正当的抗议。解决的方法要么是修改宪法，要么是制定新的联邦法案。
经过艰难的谈判，公司最终有所妥协，亚马逊在未来几年可以免税，但作为交换，它必须在每个州建立新的订单履行中心。
公司做好了全面战斗的准备。州立法机构通过了销售税法案后，亚马逊策划了一场民意投票活动以推翻该法案，公司花费525万美元收集签名并在电台做广告。观察家预计，在这场战斗中，公司共花费5 000万美元。
大众商业公平联盟在全国发动了地毯式轰炸，主要针对发布反亚马逊的广告。
大众商业公平联盟在全国发动了地毯式轰炸，主要针对发布反亚马逊的广告。社论作家和博客作家大多支持连锁Marketplace。“亚马逊想要避免销售税，这是美国商业界
大众商业公平联盟在全国发动了地毯式轰炸，主要针对发布反亚马逊的广告。社论作家和博客作家大多支持连锁Marketplace。“亚马逊想要避免销售税，这是美国商业界普遍存在的短期思维的糟糕案例。”网络
大众商业公平联盟在全国发动了地毯式轰炸，主要针对发布反亚马逊的广告。社论作家和博客作家大多支持连锁Marketplace。“亚马逊想要避免销售税，这是美国商业界普遍存在的短期思维的糟糕案例。”网络博客达人蒂姆·奥莱利（Tim
大众商业公平联盟在全国发动了地毯式轰炸，主要针对发布反亚马逊的广告。社论作家和博客作家大多支持连锁Marketplace。“亚马逊想要避免销售税，这是美国商业界普遍存在的短期思维的糟糕案例。”网络博客达人蒂姆·奥莱利（Tim
他知道如何钳制住贝佐斯的七寸，因为贝佐斯自诩目光长远。在亚马逊内部，大家也越来越明白公司正在充当坏人的角色。与此同时，亚马逊正准备用Kindle Fire在平板电脑市场上与苹果一决高低。同事们都向贝佐斯建议说：“亚马逊不该在这样关键的时刻玷污自己的品牌形象。”
当年秋天，亚马逊改变策略，与加利福尼亚州达成了协议：公司放弃民意投票，作为交换，圣诞节可以免税，同时公司承诺在旧金山及洛杉矶郊外建造新的订单履行中心
易趣——独自站出来，试图保护其最小的商人，比如待在家里的妈妈可以通过出售手工制品赚点外快。它主张，该法案不适用于那些少于50个雇员或年销售额少于1 000万美元的公司，但多数州拟定的销售税法案只豁免低于100万美元的公司。在本书结束之时，国会两院尚未通过一个全国性的销售税征收法案。
亚马逊损失了大量的利润，但作为一个目光长远的游戏玩家，贝佐斯很快就发掘了新的利润增长点，弥补了税收之战中的损失。亚马逊新的订单履行中心比较靠近大城市，这样公司就极有可能实现第二天或当天送达的服务，而且亚马逊的杂货业务——“亚马逊生鲜”——也可以更广泛地推广。亚马逊还可以扩展它的一项实验性服务——“亚马逊置物柜”，就像超市、药店和无线电器材公司（Radio Shack）里放置的那些带锁的橙色大柜子一样，如果顾客愿意，就可以用这个打包运输。
康福特毕业于普林斯顿大学，于2000年加入亚马逊，十几年来，他用尽书中所有的把戏，还发明了很多新的手段来尽量减少公司的税收负担。
亚马逊内部有一个秘密的团体，其名字好像出自007的电影：竞争情报部。
亚马逊内部有一个秘密的团体，其名字好像出自007的电影：竞争情报部。该部门自2007年以来一直隶属于财务部门，受资深高管蒂姆·斯通和杰森·沃尼克（Jason Warnick）管理。他们大量购买竞争对手的产品，检测其产品质量和服务速度。它的任务是调查竞争对手是否比亚马逊做得更好，并将调查数据提交给一个委员会。该委员会通常包括贝佐斯、杰夫·维尔克和迭戈·皮亚琴蒂尼，他们会确认公司是否受到威胁，并迅速赶上。
Quidsi的订单履行中心系统由前波音公司的运营主管斯科特·希尔顿（Scott Hilton）设计，通过该软件来保证每个订单的运输箱都尽量最小（运输箱有23种尺寸可供选择），从而最大限度地减少多余的重量并降低每个订单的运输成本。
Quidsi在人口集中的大城市外围建造仓库，利用廉价的地面运输，而且还能在全国三分之二的范围内保证免费两日送达。Quidsi的创始人曾仔细研究过亚马逊，并奉杰夫·贝佐斯为偶像，在私下的谈话中他们称他为“老师”。 妈妈们迷上了这种便利的购物方式，尿布可以很神速地就送到了家门口，她们热
Quidsi在人口集中的大城市外围建造仓库，利用廉价的地面运输，而且还能在全国三分之二的范围内保证免费两日送达。Quidsi的创始人曾仔细研究过亚马逊，并奉杰夫·贝佐斯为偶像，在私下的谈话中他们称他为“老师”。 妈妈们迷上了这种便利的购物方式，尿布可以很神速地就送到了家门口，她们热情地把Diapers.com网站推荐给朋友。
他还提到亚马逊随后进军婴儿用品市场是预先计划好的，并不是为了与Quidsi竞争
不久之后，Quidsi就注意到亚马逊将纸尿布和其他婴儿用品的价格降低了30%。Quidsi的高管们做了一个实验，他们操纵并修改了价格，然后看到亚马逊网站也随之更改了价格。亚马逊著名的定价机器人程序盯上了Diapers.com网站
算出亚马逊在未来3个月，光是在纸尿布类产品方面可能就会损失1亿美元。 在亚马逊内部，贝佐斯已经为这些举动做出了合理的解释，他认为这关系到公司的长远利益，可以取悦顾客并建立消费品业务
。 亚马逊的高管在得知沃尔玛的出价后，进一步施加压力，威胁Quidsi的创始人说，如果他们卖给沃尔玛，像“老师”这样一个强有力的竞争对手可能会把纸尿布的价格降到零。
贝佐斯再一次获得了胜利，他蚕食了一个潜在的竞争对手，并在他的万货商店的货架上又增添了新的产品。和美捷步一样，亚马逊允许Quidsi在内部独立运营（在新泽西），很快公司的业务就扩展到宠物用品和玩具，分别是Wag.com和Yoyo.com网站。沃尔玛已经错失了机会，已经无法得到这支优秀的企业家团队，他们曾在一个重要的产品领域内与亚马逊竞争。
制造商不能为自己的商品强制定价，但是他们却可以选择零售商，而且他们还有权使用一种称为MAP的工具来设定价格下限，也就是最低广告宣传价格。MAP要求线下零售商，如沃尔玛在做宣传广告和报纸广告时，定价有一定的门槛。
。亚马逊的定价机器人软件很擅长搜索网络并查找其他地方匹配的低价，亚马逊屡次违反三叉公司的MAP要求，比如定价125美元的顶级厨师刀（Grand Prix chef’s knife）只卖109美元。
。亚马逊的定价机器人软件很擅长搜索网络并查找其他地方匹配的低价，亚马逊屡次违反三叉公司的MAP要求，比如定价125美元的顶级厨师刀（Grand Prix chef’s knife）只卖109美元。三叉公司觉得有必要设定MAP
。亚马逊的定价机器人软件很擅长搜索网络并查找其他地方匹配的低价，亚马逊屡次违反三叉公司的MAP要求，比如定价125美元的顶级厨师刀（Grand Prix chef’s knife）只卖109美元。三叉公司觉得有必要设定MAP来保护其品牌价值以及独立的刀具店
”在接下来的3年中，三叉刀具就从万货商店的货架上消失了——直到2009年，三叉公司才改变主意，
行诠释。” 三叉公司最终于2006年停止了对亚马逊供货。“对我们来说，这很痛苦，”阿诺德说，“至少在短期内，我们的销售会有所损失。但我们相信我们的产品和我们的品牌比这个分销商的品牌更强。”在接下来的3年中，三叉刀具就从万货商店的货架上消失了——直到2009年，三叉公司才改变主意，
三叉公司最终于2006年停止了对亚马逊供货。“对我们来说，这很痛苦，”阿诺德说，“至少在短期内，我们的销售会有所损失。但我们相信我们的产品和我们的品牌比这个分销商的品牌更强。”在接下来的3年中，三叉刀具就从万货商店的货架上消失了——直到2009年，三叉公司才改变主意，
三叉公司最终于2006年停止了对亚马逊供货。“对我们来说，这很痛苦，”阿诺德说，“至少在短期内，我们的销售会有所损失。但我们相信我们的产品和我们的品牌比这个分销商的品牌更强。”在接下来的3年中，三叉刀具就从万货商店的货架上消失了——直到2009年，三叉公司才改变主意，又重新开始了与亚马逊那令人痛苦的关系。
三叉公司最终于2006年停止了对亚马逊供货。“对我们来说，这很痛苦，”阿诺德说，“至少在短期内，我们的销售会有所损失。但我们相信我们的产品和我们的品牌比这个分销商的品牌更强。”在接下来的3年中，三叉刀具就从万货商店的货架上消失了——直到2009年，三叉公司才改变主意，又重新开始了与亚马逊那令人痛苦的关系。
和山姆·沃尔顿一样，贝佐斯认为公司的使命就是解决供应链效率低下的问题，并尽量为顾客提供最低的价格。亚马逊的高管认为MAP及类似的技术都只是最后残余的陈旧经商之道，是效率低下的公司用来保护自身庞大利润的噱头。亚马逊已经想出无数个变通方法，其中包括一种称为“隐藏价格”的技巧。有时亚马逊破坏MAP约定时不会把价格列在产品页上。顾客只有把物品放入购物车里的时候才能看到降低的价格。
市场业务是公司一项赢利业务，因为公司可以从每次销售中提取6%~15%的佣金，而不必承担购买和存储的费用。
公司表示，全球约有200多万家第三方卖家在使用亚马逊市场，其2012年的产品销售量比2011 年上涨了40%。市场业务是公司一项赢利业务，因为公司可以从每次销售中提取6%~15%的佣金，而不必承担购买和存储的费用。
英国真空机品牌戴森（Dyson）似乎就比较谨慎地对待亚马逊。该品牌在亚马逊出售数年之后，其创始人詹姆士·戴森爵士（Sir James Dyson）愤怒地冲进亚马逊的办公室，表达对亚马逊屡次违反MAP的不满。“詹姆士爵士说他相信我们会善待他的品牌，但我们却辜负了他的信任。”
英国真空机品牌戴森（Dyson）似乎就比较谨慎地对待亚马逊。该品牌在亚马逊出售数年之后，其创始人詹姆士·戴森爵士（Sir James Dyson）愤怒地冲进亚马逊的办公室，表达对亚马逊屡次违反MAP的不满。“詹姆士爵士说他相信我们会善待他的品牌，但我们却辜负了他的信任。”一位前高级买手克里·莫里斯说，当时他负责接待戴森。2011年戴森将其真空机撤出亚马逊网站，但是亚马逊市场上还是有一些型号的戴森真空机出售，不过都是由第三方商家供货。在过去的几年里，像索尼、Black&Decker这样的公司已轮番将产品撤出了亚马逊网站。苹果对亚马逊的控制特别严格，苹果限制亚马逊供应iPod，但不限制iPad和iPhone。
“但是在一个消费者有无限选择的世界里，你要争夺的是关注的焦点。而这比卖给别人产品需要更多的技巧。”
然而，正如维尔克所说，一些不愿在亚马逊上销售的公司最终还是回来了，它们无法抗拒2亿的活跃客户和强劲的销售。亚马逊的员工将网站上的第三方销售比作海洛因毒瘾——随着销售额爆炸式的猛增，卖家突然享受到一种快感并持续一段时间，然后当亚马逊开始削减卖方的利润并靠价格打压他们时，他们就开始上瘾并自我毁灭。卖方“知道他们不应该服用海洛因，但他们却无法停止”，
然而，正如维尔克所说，一些不愿在亚马逊上销售的公司最终还是回来了，它们无法抗拒2亿的活跃客户和强劲的销售。亚马逊的员工将网站上的第三方销售比作海洛因毒瘾——随着销售额爆炸式的猛增，卖家突然享受到一种快感并持续一段时间，然后当亚马逊开始削减卖方的利润并靠价格打压他们时，他们就开始上瘾并自我毁灭。卖方“知道他们不应该服用海洛因，但他们却无法停止”，亚马逊的前买手克里·莫里斯说，“他们相互推挤、相互抱怨、相互威胁，直到他们最终明白他们必须自己消灭自己。”
据阿诺德的回忆，他们还威胁公司说每当顾客在亚马逊上搜索三叉品牌，亚马逊就会显示其竞争对手的广告，比如双立人（另一家总部设在索林根的刀具公司）和维氏军刀（瑞士军刀制造商）。 乌茨沃夫和阿诺德对亚马逊的强硬立场感到非常震惊，但他们坚持退出。“任何人都可以以半价出售更多的三叉刀具。这很容易，”阿诺德说，“但如果你开始以较低的价格出售，也许你可能会有几年的鼎盛时期，但两三年以内，你们就会让这家拥有200多年历史的家族企业真的成为历史。我们必须保护我们的品牌。这是我们的决策要点。所以我们退出了。” 第二年春天，在芝加哥厨卫用品贸易展上，阿诺德非常吃惊，因为他源源不断地收到卖家们充满同情的支持，他们也与亚马逊在MAP及神秘的第三方卖家方面存在一定的问题。与此同时，亚马逊也实施了当初的威胁，为三叉的对手打广告。2012年年中，一位很有魄力的亚马逊买手设法找人在德国的三叉总部给他运来了一大箱刀具。该买卖大约持续了6周。
他们还威胁公司说每当顾客在亚马逊上搜索三叉品牌，亚马逊就会显示其竞争对手的广告，比如双立人和瑞士军刀。
乌茨沃夫和阿诺德对亚马逊的强硬立场感到非常震惊，但他们坚持退出。“任何人都可以以半价出售更多的三叉刀具。这很容易，”阿诺德说，“但如果你开始以较低的价格出售，也许你可能会有几年的鼎盛时期，但两三年以内，你们就会让这家拥有200多年历史的家族企业真的成为历史。我们必须保护我们的品牌。这是我们的决策要点。所以我们退出了。
与此同时，亚马逊也实施了当初的威胁，为三叉的对手打广告。
2010年，亚马逊开始了一项名为库存尾货（Warehouse Deals）的服务。人们可以在亚马逊市场及该网站上买入和出售翻新和使用过的产品。据一位该项目的管理人员称，该项目的目标就是要成为世界上最大的清算人。在广告中，这些产品经常标榜“跟新的一样”——例如，一包包装有点撕裂的纸尿布——而且亚马逊并不需要按MAP出售。 在撰写本书时，库存尾货商店上已经列出60多种三叉刀具产品，且折扣力度非常大。
在自己的电子商店里，亚马逊已经看到互联网连接的蓝光播放器和视频游戏机爆炸性的普及，知道自己不能再观望了。其早期的流媒体服务，亚马逊视频点播（Amazon Video on Demand），替代了以前过于复杂的视频下载商店Amazon Unbox，在观看之前，用户需要把整部电影下载到电脑或电视机顶盒中。流媒体服务（无需下载）显示出光明的前景，但公司在网络视频市场上仍落后于苹果和葫芦网。收购爱电影使亚马逊夺得了欧洲的滩头阵地。
2011年1月，亚马逊终于宣布收购。亚马逊最终支付了近2亿英磅，大约3亿美元——和谷歌的开价大致相同，只是在这一年半中，爱电影增加了其用户订阅量和数字电影的目录。 现在亚马逊已经在欧洲视频市场站稳脚跟，公司立刻就公布了优惠力度最大的活动。在宣布收购爱电影的1个月后，公司向美国的亚马逊会员引入了一个视频流服务。享受两天送达服务的Prime会员可以免费选择观看电影和电视节目，而且其节目单在未来的几年里将不断增加，
但图书出版是亚马逊难以驾驭的世界， 2011年初，亚马逊似乎慢慢失去了设定低价的能力。当年3月，美国最大的图书出版商兰登书屋联合其他大型出版商采取代理定价模式，这样他们可以自己设定电子书的价格，并将30%的佣金支付给零售商。亚马逊的高管长久以来都在请求兰登书屋坚持采用批发模式，但并没有成功。贝佐斯现在无法再控制客户体验中至关重要的部分，无法让他们读到世界上大型出版公司的一些书籍
但图书出版是亚马逊难以驾驭的世界， 2011年初，亚马逊似乎慢慢失去了设定低价的能力。当年3月，美国最大的图书出版商兰登书屋联合其他大型出版商采取代理定价模式，这样他们可以自己设定电子书的价格，并将30%的佣金支付给零售商。亚马逊的高管长久以来都在请求兰登书屋坚持采用批发模式，但并没有成功。贝佐斯现在无法再控制客户体验中至关重要的部分，无法让他们读到世界上大型出版公司的一些书籍。 失去了明显的价格优势的同时，电子书市场的竞争更加激烈，亚马逊的竞争对手包括巴诺的Nook、苹果的 iBookstore以及以多伦多为总部的创业公司柯保（Kobo），公司在电子书市场的份额从2010年的90%下降到2012年的60%左右。“这是亚马逊第一次被迫站在一个公平竞争的环境中。
“多年来，卖冰人已经真的成为美国文化的重要组成部分，而他的目的就是为了防止你的食物变坏。”亚马逊音频子公司的创始人及主管唐纳德·卡茨（Donald Katz）说，“但是当冰箱被发明出来时，它并没有管卖冰人怎么想，也没有人花很多时间去写它。”
这是一个创造力旺盛的新时代，在这个时代，人人都能轻松创造一些东西、找到一位观众，并让市场来决定给予适当的经济奖励。
价格比较应用程序。该应用程序可以让用户拍下或扫描当地商店产品的条形码，并与亚马逊的产品价格进行比较。12月10日，亚马逊为所有使用该应用程序并选择网上购买的人提供高达15美元的折扣。虽然某些类别（如书籍）除外，但此举还是激起了广泛的批评
杰夫·贝佐斯开始坐下来思考这个问题。他想知道，当亚马逊成为一个拥有一千亿美元销售额的公司时，怎么才能让人喜欢而非恐惧？
一些大公司发展出热情的粉丝团队，深受广大顾客的喜爱，而且人们甚至认为它们超酷，”他写道，“出于不同的原因、以不同的方式且以不同的程度，我印象中，像苹果、耐克、迪士尼、谷歌、全食超市（Whole Foods）、好事多甚至是UPS这样的公司，都是深受顾客喜欢的大型公司。而另一方面，像沃尔玛、微软、高盛和埃克森美孚这样的公司往往令人恐惧。
在20周年纪念日即将到来之时，亚马逊终于实现了万货商店的最初设想，
，后由贝佐斯和谢尔·卡芬付诸行动。公司出售上百万件新品的和二手商品，并不断开拓新的产
公司出售上百万件新品的和二手商品，并不断开拓新的产品领域；2012年和2013年新增加的类别包括工业用品、高档服饰、艺术品及酒类。公司在熙熙攘攘的亚马逊市场上为其他零售商提供店面，以作为蓬勃发展的网络服务业的一部分，公司为成千上万家科技公司、大学和政府实验室提供计算机基础设施。显然杰夫·贝佐斯相信公司的使命没有上限，网上销售的产品门类也没有上限。
贝佐斯一直不提自己亲生父亲的话题，这点并不令人吃惊：他更愿意展望未来而非回顾过去。
他会到他那广为人知的电邮地址 jeff@amazon.com里亲自查看所有的信息。
他会到他那广为人知的电邮地址 jeff@amazon.com里亲自查看所有的信息。事实上，许多亚马逊内部的不怎么光彩的事件都始于客户主动发来的电子邮件，然后贝佐斯转发给相关管理人员或员工，他在信中只加了一个问号。而对这些邮件的收件人来说，这符号就像一枚定时炸弹一样。
在亚马逊干得好的人往往处于一个持续的敌对气氛中。贝佐斯非常讨厌被他称作“社会凝聚力”的东西，认为它只是寻求共识的自然冲动。他宁愿自己的部下在争论中靠着数字和激情战斗到底，他将这种方法列入了亚马逊的14 条领导原则中——这些都是公司高度珍视的价值观，大家经常讨论并灌输给新的员工。
亚马逊的薪酬设计成为尽量减少公司成本的方法，并尽量放大员工所要经历的艰辛和灾难以及留在公司的机会。新员工会得到行业的平均基本工资，以及延续两年的合同签字费，如果工作超过4年就能得到一定数量的股票。但不同于其他的技术公司，如谷歌和微软会将股票平均分摊给员工以作奖励，亚马逊则会在4年里调整份额。员工通常会在第一年工作结束时得到5%的股份，第二年15%，最后两年中每6个月得到20%。随后两年的奖励也会调整，以确保员工一直都努力工作，而不会满足于现状。 50人或50人以上部门的管理者要对下属进行“分级排序”，且必须开除业绩最差的员工。因为总是在接受测试，结果，许多亚马逊的员工一直都生活在恐惧之中。亚马逊的员工都有一个共同的感受，即当他们收到优秀的业绩评测结果时都真的感觉惊喜异常。而如果主管非常吝于赞美，下属们就惶惶不可终日，常常猜测自己什么时候会被解雇。
公司的节俭之风处处可见。会议室的桌子是用金色的门板和桌子并排堆在一起拼成的。自动售货机可以用信用卡，公司餐厅的食物没有补贴。新员工入职时会得到一个背包、一个电源适配器、一台笔记本电脑和一些特定的办公用品。如果辞职，就必须要上交所有设备，包括那个背包。公司正在不断寻找降低成本的方法，并将节省下来的钱以低价的形式转用在客户身上。这也被列入了神圣的领导者原则中。
我们尽量不在与客户无关的地方花钱。勤俭节约可以让我们开动脑筋、自给自足并不断创新
”“如果你想问为什么亚马逊与其他所有的互联网早期出现的公司如此不同，这是因为杰夫从一开始就以长远的眼光来经营亚马逊
知识渊博的人看不到的缺陷可能在新人眼中显而易见。最简单的方法最好
他们在麦地那的富人区的湖畔有一座豪宅，就在比尔·盖茨家附近。
实际上，我的父母非常好，他们崇尚教育，深信我能成为一名作家以及我会与丈夫非常相爱，这些东西造就了现在的我。
2013年6月，在一个星期三的午夜时分，杰夫·贝佐斯终于回复了他的亲生父亲泰德·乔根森发来的邮件。这封电子邮件很短但感情真挚，收件人是乔根森的继子，因为乔根森本人不会用互联网。贝佐斯试图让老人安心。他写道自己的父母十几岁时就被迫做出艰难的选择，他感同身受。不过，他还说他的童年很快乐。他说他对乔根森并无任何不满，他请求自己的父亲抛开所有遗憾，因为这份遗憾一直在他的生活中挥之不去。然后，他向多年未见的亲生父亲表示祝福。
贝佐斯的长期目标是随时随地什么都卖。
杰夫的阅读书目
- 《长日留痕》（The Remains of the Day），石黑一雄著，1989 杰夫·贝佐斯最喜欢的小说。描述了一位管家回忆战争时期他在英国的军旅生涯。贝佐斯说他从小说中获得的东西比非虚构作品多得多。
- 《山姆·沃尔顿：富甲美国》（Sam Walton：Made in America），山姆·沃尔顿和约翰·胡伊（John Huey）著，1992 在这本自传中，沃尔玛的创始人阐述了折扣零售业发展的秘诀，并讨论了他的核心价值观：勤俭节约以及崇尚行动——要心甘情愿地做很多事并犯下很多错误。贝佐斯将这些引入了亚马逊的理念中。
- 《主席备忘录》（Memos from the Chairman），阿兰·格林伯格（Alan Greenberg）著，1996 这是一本贝尔斯登银行（现已停业）主席的备忘录选集。在他的备忘录中，格林伯格一直在重申银行的核心价值，特别是谦逊和勤俭节约。这条哲理来自一位虚构的哲学家。如今，亚马逊每年都在发放1997年致股东的原始信件。
- 《人月神话》（The Mythical Man-Month），弗雷德里克·P·小布鲁克斯 （Frederick P. Brooks Jr.）著，1975 一位非常有影响力的电脑科学家提出了一个有反常理的观点：小型团队比大型团队更容易掌控复杂的软件项目。这本书直接催生了亚马逊的“两个比萨团队”。
- 《基业长青》（Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies），吉姆·柯林斯和杰里·I·波勒斯（Jerry I. Porras）著，1994 这本著名的管理类书籍解释了为什么一些公司一直能够成功。这些公司有一个核心理念，只有持有这一理念的员工敢于承担核心任务，而其他人就像公司里的病毒一样。
- 《从优秀到卓越》（Good to Great: Why Some Companies Make the Leap . . . and Others Don’t）,吉姆·柯林斯著，2001 柯林斯在本书出版前研究了亚马逊的管理模式。公司必须面对残酷的竞争，找到他们独特之处，并操纵飞轮，使得企业每个部分的变化都能加强其他的环节。
- 《创造》（Creation: Life and How to Make It），史蒂夫·格兰德著，2001 一位视频游戏的设计者如果找到了原始的结构元素，认为智能系统能够从头到脚进行创造。这本书对于亚马逊开发网络服务、云计算产生了很大的影响。
- 《创新者的窘境》（The Innovator’s Dilemma: The Revolutionary Book That Will Change the Way You Do Business），克莱顿·克里斯坦森著，1997 这是一本很有影响力的商业著作。亚马逊在开发Kindle和云计算时借用了其中的很多原则。一些公司不愿选择破坏性技术因为它们可能隔离顾客以及破坏它们的核心产业，但是克里斯坦森认为忽视破坏性创新的代价是非常严重的。
- 《目标》（The Goal: A Process of Ongoing Improvement），艾利·M·高德拉特和杰夫·科克斯著，1984 这本书用小说的形式阐述了生产过程中的原理，它鼓励公司认清运作过程中最大的障碍，并重新梳理自己的架构。《目标》这本书是杰夫·维尔克的圣经，他通过这本书修复了亚马逊的订单履行网络。
- 《精益思想》（Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation），詹姆斯·P·沃麦克（James P. Womack）和丹尼尔·T·琼斯（Daniel T. Jones）著，1996 丰田的产品哲学要求行动必须能够为顾客创造价值，一切行动都要为它让路。
- 《数据驱动市场》（Data-Driven Marketing: The 15 Metrics Everyone in Marketing Should Know），马克·杰弗里（Mark Jeffery）著，2010 这是一本衡量顾客对于市场有效性满意度数据的指南，亚马逊员工必须从数据出发，如果数据薄弱，他们必须指出这一缺陷，或让其他同事解决这件事。
- 《黑天鹅》（The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable），纳西姆·尼古拉斯·塔勒布著，2007 这位学者怀疑掌握了分析模式的人们在混乱状态中对无法预料的事情仍然很盲目，并造成大量的后果。实验和经验主义明显胜过简单而浅显的描述。
勤俭节约以及崇尚行动——要心甘情愿地做很多事并犯下很多错误。
特别是谦逊和勤俭节约
亚马逊每年都在发放1997年致股东的原始信件
小型团队比大型团队更容易掌控复杂的软件项