管理就是最大限度地激发他人的善意

团队中的每个人都不愿意成为被奴役的打工者，让他们相信自己是有能力成为自己的主人的

不迷信任何条条框框， 不看重任何成功背景。 我们只相信一点， 学习可以改变自己。 不会就学， 学了就用， 错了就改， 就看谁快。

领导力就是工具包。 一点儿都不神秘， 就是怎么和人说话， 怎么表扬人， 怎么批评人， 怎么布置工作， 怎么开会， 怎么创新……全都有工具

查理·芒格说打高尔夫球的时候你不能按照自己的本能来打， 你得学点儿专业技术， 做其他的事也一样。 如果你做什么都希望随心所欲， 不愿意刻意练习， 你就永远生活在一个低水平重复的世界里。 现在有一句话很流行，叫作“勤奋的懒惰”。

西方人则注重标准化， 认为只要按标准操作， 一切任务都可以完成。 说回领导力的话题， 西方企业主张管理能力由一个个工具组成， 可以进行标准化，普通人通过训练也可以轻松拥有

四重修炼：建立信任、建立团队、建立体系、建立文化

管理者一定要学会放手， 让团队自我进化， 让成员自己成长， 哪怕开始时出现一些损失、 错误， 也要容忍。

体系就像是一个精确运行的机器， 一旦建立起来， 就会自然运转下去， 不会因为个别因素而停止。

人是不确定性的最大来源。 采用机器控制和新技术是为了避免人自身的局限性， 完成标准化的流程。 从体系建立的角度讲， 由技控代替人控无疑是大势所趋。

1998年诞生的《华为基本法》 可谓华为另一张名片。 2014年，任正非在多个场合提出“ 让听得见炮声的人呼唤炮火” ， 完美诠释了华为的“ 下沉文化” ： 让终端人员进行决策， 而不是老板自己拍脑袋、 一言堂。

明确角色定位， 避免亲力亲为

管理者的使命是培养员工， 打造有战斗力的团队， 而不是将员工的工作都加在自己身上， 越俎代庖， 事事参与。 衡量一个管理者能力的高低， 就是看他能培养多少能干的人才。

管理就是通过别人完成任务

一个优秀的管理者， 要克制自己对事情的“ 不放心” ， 给员工更多的表现机会， 尽量放权给员工， 让他们独立完成工作

学会授权， 别怕员工犯错

将军应该站在指挥部， 而不是冲上前线。

“ 我知道他们活动有问题， 但是我不能说。 为什么呢？ 我们更应该看到的是他们小组在组织活动时的工作热情。 经验欠缺可以日后慢慢积累， 但是工作热情是非常宝贵的东西， 一旦受到打击， 很长时间内都难以弥补。 如果因为小组出现一些小小的问题， 我就开会说他们， 那他们以后再组织活动时就放不开手脚， 可能就觉得自己的组织能力不行， 以后再遇到类似的活动就不敢放胆去做了。 ”

老板在员工表现不佳的时候过问甚至质疑， 还会给员工造成一种感觉， 那就是即便我再努力， 也会被老板挑出毛病， 还不如等老板将一切安排好后照做就是， 这样还省心省力。 可想而知， 如果抱着这样的心态， 他们投入工作的热情， 以及面对困难时思考问题的积极性就会下降， 最终影响的还是团队的整体业绩。

建立及时的反馈系统

发奖

每个人内心的那个原始人都需要来自群体的认可。 在团队中工作生活的成员， 他们需要来自老板的反馈， 来自同事的反馈， 以及来自用户的反馈。

日本经营之圣稻盛和夫将员工分为三种： 自燃型， 指那种无论做什么事情都很有干劲的人； 点燃型， 指那种需要别人点拨才能激发内在能量的人； 阻燃型， 指那种无论外界如何变化， 都很难激发内在动力的人。

理清关系， 打造团队一致性

团队就是“球队”， 目标就是“赢球”

把企业比喻成家， 在一些情况下会让企业陷入很被动的局面

联想当年的口号就是“联想是一个大家庭”， 后来联想由于发展需要， 大量裁员， 联想前员工在社交媒体上公开发文《联想不是我的家》 ， 引发了社会各界对联想公司的口诛笔伐， 对企业的整体形象造成了不少负面影响。

员工离职时

这种时候是向员工传递一致性理念的绝佳时机。 同样面对员工的离职， 一些优秀的管理者会说： “虽然该离职员工的工作能力很强， 但是其工作方向和发展目标跟我们整个团队不太一致， 因此我们选择让他离开。 ”这样就用一致性这个标准将离职员工与整个团体划清了界限， 不会对现有员工的工作状态造成负面影响。

发奖金时

管理者另一个不应该一声不吭的情景是发奖金时。 很多团队奖金的发放十分神秘， 十分低调。 员工本来获得奖金很开心， 但是这种没有仪式感的行为， 会让受褒奖的员工一头雾水， 因为管理者不向员工解释为什么会发奖金， 员工只能猜测其中的原因。 这种做法非常奇怪。

实际上， 我们给员工发奖金， 无非是因为员工工作努力， 为团队争取到了更好的发展机会， 我们用发奖金的方式表示肯定。 但这种肯定需要光明正大地表示出来， 让员工产生一种荣誉感。 同样的情况， 更好的说法其实是： “你做的工作跟团队的发展方向是一致的， 因此会得到奖励。 ”

把你要员工做的事， 变成他自己要做的事

1、强化员工为自己工作的观念

2、用共同的目标管理

3、适度、 有效授权

前员工是熟人， 而非路人

善待前员工对企业究竟有什么好处呢？

1.给现有员工的示范作用

2.维护企业的口碑

3.为企业带来新的发展机遇

善待前员工， 真的可以带来商业机会吗？ 究竟应该怎么做呢？

1.建立前员工联盟

阿里巴巴集团， 每年都会有一万多人参加阿里巴巴的前员工聚会， 每次聚会马云必定出席， 与这些前员工侃侃而谈， 谈投资， 谈合作机会。 这些阿里前员工组成的企业团队被惯称为“阿里系”，

2.投资创业员工

投资人最关注的就是创业者或者创业团队是否靠谱。 作为一个投资人， 与其带着大量资金投资于一个有几面之缘的陌生人， 还不如投资已经在一起工作很长时间的前员工。

人是企业最宝贵的资源， 无论是在职员工还是离职员工， 只要与企

业相遇过， 就一定会为企业的发展创造价值。 成为一个优秀的管理者，

首要的条件就是重视人， 培养人。

第5章 用目标管人， 而不是人管人

企业管理， 说到底就是目标管理

明确量化的目标才是好目标

SMART

目标管理的标准化

第一步， 利用目标书写公式写出目标。

第二步， 列出阻碍目标实现的因素。

第三步， 列出可以帮助目标实现的条件。

第四步， 写下个人特征， 便于做到知人善用。 个人特征是指个人突出的品质， 比如聪明、 善于交际、 善于思考等。

第五步， 按照执行、 管理、 领导这三种角色， 列出各自要做的事情。

第6章 利用沟通视窗， 改善人际沟通

在建立起与员工的情感账户之后， 管理者由于某件事情批评员工的时候， 员工就不会轻易生气， 反而感觉管理者是真心为他好， 这种批评可以接受。

倾听的要点是吸收对方的信息

用认同化解对方的失控情绪

第8章 及时反馈， 让员工尊重你、 信任你