现状：合作通常比较难，必须需要相应的职位才能领导。

工作中，与他人合作是必须的，但是也是非常困难的，每个人都有自己的思想，难免受情绪左右，有时快乐有时愤怒，有时自信爆棚有时忧心忡忡，有时与人为善有时又心生嫉妒，此外每个人对情形公正与否的判断也很迥异。

分到与自身能力不相称的任务，或是由于某种差异而冲突不断，每个人都参加过长达数小时但结果欠佳的会议。有时我们构建团队所花的时间甚至远远超过完成实质工作所用的时间。

合作：是不同方法与思想的某种结合。

资源：经验，直觉，习惯，这些因人而异。

原因：

1、个人技能有限：缺乏良好的工作习惯，没有处理日常工作时一以贯之的简单流程和可以遵循的固定工作体系。

2、对良好的合作缺乏清晰的认识，对想达到的效果不清楚。思考（奇迹问题）：假如我们的团队合作效率很高，我们会有哪些表现呢？

3、我们不知道如何影响他人。如果连拥有足够权威的领导都很难改善下属的合作效果，你身为下属的一员又怎能够改变同事的行为呢？

解决方案：

针对以上三种可能的原因，分别提出解决方案：

1、培养个人技能。

因为自己的行为是最容易改变的，改变他人通常很难。要想让其他人发挥出更大的力量，你自己必须先发挥出更大的能量。如果你的工作方法井井有条，你就可以更好的帮助他人工作。学习一种技能，可以帮助你在独自工作时把事情做好。

五种技能：目标，思考，学习，专注，反馈。P009

2、明确目标：要知道团队所有成员共同使用这种技能时应该达到怎样的效果。

3、影响他人：学习一些促使他人给出良好表现的基本技能：提问，作答，行动。P011.提问通常是引导大家思考，给出答案，然后给出自己的答案供大家参考修正，最后是付出实践。

让别人知道做什么是不够的，还必须知道怎样才能让别人按照你的想法工作。

现状：你无法让他人做出改变。

如果你要纠正别人的做法，你可能会得到吃力不讨好的结果：不好意思，我在忙，我要工作了，更甚至是“你以为你是谁？你是老板吗？”

面对这样的情况，我们能做些什么呢？

可以研究学习模仿能够起到一定效果的人或行为，总结学习运用到自己的工作中。

原因：

没有先从自身寻找原因，我们遇到问题时往往喜欢责怪别人，而把取得的成绩归为己有，这是人类的通病。把所有错误归结到同事对解决问题于事无补。

1、告诉别人应该做什么暗示他们的地位比较低，不太容易让人接受。

你的同事会将你的要求理解成指责。当你指导别人如何工作时，人们有可能认为你的言外之意是“你是有问题的，让我来解决你的问题”，还有的人会攻击提出建议的人“我怎么工作需要你教吗”

你的同事认为你给他们分配的任务没有之前重要。人们常常会关心“我在这个计划中扮演什么角色”。他认为决策是别人做的，与自己无关，他可能担心你想控制团队，这样他就只能扮演次要角色了。

2、单纯告诉人们做什么并不能说服他们

你所说的话可能会被理解为你在指责某人或降低他们所扮演角色的重要性。

人们不理解为什么要改变：对管理者而言，最大的错误是不向员工解释为何公司要变革某一流程。抵触情绪。

他们没有参与思考过程。

他们没有看到你把想法付诸行动：要做好的榜样和领头羊，表率。

解决方案：

请求同事与你共同解决问题，要让团队养成习惯。你并不需要研究如何解决问题，关键在于改善解决问题的过程。不能摆出高人一等的架势，平等，尊重，邀请，协商。接受大家的检查。告诉别人做什么与邀请别人参与决策之间是天壤之别。不能是命令、指挥、要求，提出的问题和建议应该非常具体，便于进行清晰且易于操作的实践，以引起大家的兴趣。

提出问题，提供建议，实际行动做出示范。

1、对事不对人。目标不是责怪某人，而是改善当前的局面。在谈话之前可以说明，你们并不是想为难某个同事，只是想解决问题。应该研究工具的问题，而不是人的问题。

“也许我们可以换一种方法，你有什么好主意吗”

a、承认他人的行为出于好意，不否人动机。要试着猜测他人行为背后的良好动机，承认他们的好意“我知道你很忙，可能你对降低成本非常关心。我一直在思考一个问题，想听听你的意见。。。”

如果人们知道你想倾听他们的意见，那么他们更容易倾听你的意见。（知彼解己）

b、承担一部分的责任。团队的成功合作是所有个体共同努力的结果，而出现问题时，每个人都有责任。“我想我们可以让团队更好的合作，我相信目前我们面临的困境也有我的责任，甚至责任不比你们轻。我们研究一下怎么样共渡难关吧。”在谈论你所犯下的错误时，把问题说得具体一些，这样更容易让人相信你的诚意。不能简简单单地说一句“好吧，我也有责任”。

2、斟酌人们如何看待他们的角色

你所分配的角色既要满足同事的要求，又要帮助团队提高效率。

你所分配的角色要有吸引力，设计出每个人都想扮演的角色，应该具有吸引力，应该能够赢得人们的尊重。

你所分配的角色要能让人更有力量。

3、邀请同事共同制订计划

最好的方法是让每个人参与到计划的制订中，保持开放的心态，接受别人的新思想。说服同事相信你愿意接受他们的正确意见比说服他们接受你的意见容易得多，你的目标不是让别人对你的想法言听计从，而是发挥集体的智慧。听听同事的意见，选出最好的方案。如果有人意欲改善团队的合作方式，你应该支持他。要做一名优秀的领导者，你必须知道何时应该做一名合格的追随者。

实践：选择一个策略，引导人们按照你的思路思考。

提出问题，提供想法，做出表率。

1、提出问题，征求他人意见。

a、解释提问的目的。如果同事不理解你提问题的原因，他们可能会往最糟糕的地方想。应该让他们关注问题本身，而不是揣测你的意图。多花点时间解释你的想法可以让对方放心。

b、提出真正的问题。开放问题，不要问闭合性问题，不问引导式问题。

2、提出你的想法。“如果我们想不出更好的方法，就可以这么做。”把你的想法放到台面上供同事选择，目的不是宣传一种想法，而是寻找最好的想法，如果同事提出的异议有道理，应该给与鼓励。你提出的想法可以鼓励其他人加入到思考中来，人们将乐于对各种想法做出判断，并产生新的想法。

贡献出自己的一份力量。你最好先描上几笔，然后把画笔交给其他人，你应该鼓励其他人对某种想法进行修改，使之变得更好。你应该邀请他们进一步发展你的想法。

鼓励别人怀疑你的想法。让人们更倾向于怀疑你的想法而不是你本人，公开你的思考过程有助于别人检验你的结论。你的思考过程表达的越清晰，人们越容易发现其中的错误并予以纠正。

3、与人们预期不一致的示范行为。

行为有时是解释思想的最佳方式。只要你做出示范，就能向人们发出一个强烈的信号，表明我们正在共同努力。要让示范行为发出信号，这种行为必须被人看见。P030总裁修地毯的故事。

如果示范行为与人们预期的不一致，就有更显眼和有效果。P030高管打扫卫生收拾会议室桌，迷失来召集高管沟通，所起到的效果要比倒过来更让人注意。（影响到他人）

思考问题的基本结构；数据，分析，方向，下一步。

1、数据：问题是什么？

2、分析：可能的原因是什么？

3、方向：应采用哪些策略？

4、下一步：之后应采取哪些具体步骤？

鼓励大家共同思考，一旦所有人就目前的困境达成一致，就可以通过提问的方式引导大家思考解决问题的不同方法，即你们可能采取的方向。你们还需要把好的想法转化成行动。当你询问一个同事的意见时，他不会认为自己受到了批评，反而可能会感觉自己受到了恭维。他可能会抵制别人提出的解决方案，但面对开放式问题时会亲自思考，想出自己的方案。

五个步骤：目标，思考，学习，专注，反馈。

制订良好的个人目标（个人技能）

1、缺乏目标。缺乏目标会影响人们的工作效率。“没有憧憬，民必消亡”。没有目的的工作是一种惩罚。军队中有一条规定，犯错误的士兵要在地上挖一个深坑，然后把它填平。

追溯过去的事情：我是因为什么做这件事的？

展望着眼未来：我做这件事的目的是什么？

2、目标存在问题。

无法激励人们的士气。

无助于衡量成功。

没有提供当前的方向。

制订一个能够激励和指导你的目标。

良好的目标不是找出来的，而是制订出来的。回顾过去可以帮助你发现一些可能的目标，知道自己应该做的事情。回顾过去并不能让你获得足够多的行动指导，不管来自过去的原因如何紧急，你能够影响到的只有未来。

可以把减少花在无关活动上的时间作为一个目标。我们的时间是有限的，但我们的工作是无限的。

制订一个有助于完成任务的目标，优秀的目标应该符合四个标准：

1、鼓励你付出更大的努力。

2、有助于对成功进行衡量，对你付出的努力进行评估。

3、鼓励你从现在开始努力。

4、保证你的日常工作有助于实现你想要获得的最终结果。

制订三个阶段的目标：

1、鼓舞人心的长远目标。你需要预见到未来的情况，以证明目前的努力是有价值的。你的远期目标与目前的工作关系越大，你的工作效果就越好。远期目标越是不言自明，越有可能意义重大，能够影响和鼓舞那些正在工作的人们。良好的远期目标应该着眼于未来，制订这种目标时不必被今日的新闻或眼下的困难左右，你也不会因为目前银行账户中资金有限或者因为上次董事会上某个人的发言而改变自己的计划。你选择目标时应该放眼未来，不受近期的琐事影响。你的远期目标不能与目前的工作没有任何关系。“远在天边”的目标不会让你产生方向感。不管你的目标如何远大，如何鼓舞人心，它都应该清晰可及，能够指导你明天的工作。

2、本身具有价值的中期目标。路标式的中期目标，你的目标应该能够衡量你的工作效果。完美的愿景中应该包含一项中期目标，这个明白应该贴近实际，便于测量，而且可以在追逐某个长远目标的过程中完成。中期目标应该是完整的，例如桥应该修通而不是修一半。P045.

3、一些可以即可着手去实现的短期目标。“下一步做什么”，“这个星期应该取得什么结果”

根据你想取得的结果制订目标（以终为始）。最好的目标不是未来的某些时期你将努力高效快乐的工作，而是你在某个时间点取得某种可以衡量的成果。你的目标可能是一个实实在在的产品，也可能是某种形式的报告，改变某些人员的行为也是一种目标。定期检查目标，不断修改这些目标，看看他们是否合理，确保他们互相协调

建立一组目标：

不同目标应该是层层递进的关系，不应该互相矛盾，它们应该具有相同的方向，远期目标、中期目标、近期目标应该保持一致，应共同指明你的前进方向。长远明白决定了你的前进方向，也决定了你的中期目标和短期明白。不要选择与长远目标不一致的短期明白，无论这些短期目标有多简单。

选择最能激发自信的目标：不断修改近期目标和远期目标，直到你对不同时间段应该取得的成绩感到满意。

想一想“出于什么目标？”：如果你对接下来想要做的事情感到犹豫，应该问一问自己“为什么？这么做是为了完成什么？”

中期目标：寻找一些伙伴，组建一家自己的公司，更加专注于为某些类型的客户服务。

督促你和你的同事建立清晰的长远目标可以帮助你们获得一些深层次的总体行动指引。

想一想“通过什么途径实现目标？”：“怎样才能实现长远目标？通过什么途径？”

三个阶段目标制订示例P51.P58

在团队中，与他人共同工作时，混乱的目标会阻碍前进。团队中的一些成员感受不到团队目标给他们带来的激励作用，对工作漠不关心。其他人则努力带领团队朝着不同的方向前进。有的人不知道团队的目标，工作目标互相矛盾，很难让每个人充分投入到工作中，就向拔河比赛一样，队伍拉扯绳子产生的力量远远小于每个人单独拉扯绳子产生的力量之和。

理想状态：共同制订出一组能够指引和激励团队的目标。

所有人又都在为同一个长远目标而努力，如果所有人都能理解所在团队的目标，那么他们就能更好地完成任务。共同制定目标的方式可以极大降低我们的工作目标相互抵触的风险。

所有人参与到目标的制订中。管理者的一个任务就是检查每个人小型团队或每个人制订的短期目标是否与长远目标相一致，是否与员工的工作能力相适应。

所有人都知道同事的短期目标。共同制订目标的另一个好处在于每个人不仅知道自己下一步要采取的行动，而且知道同事接下来的目标，如果你知道同事的目标，你就可以提供相关的信息和资源，帮助同事实现他的目标，并预先避免一些可能与同事产生的冲突。

由于亲身参与了目标的制订，大部分人变得更大努力。（参与感）要想让一个人将团队的目标当成他自己的目标，最简单的方法就是让他参与到团队目标的制订中。

改善团队制订目标的方式：

弄清每一个任务的目的。即使是不重要的任务也应该有明确的目标。为了更好地完成这个任务，你需要知道他的目的。你也应该提供数据，当你发出一个命令时，应该多花点时间解释一下你的目的。P061

努力改善团队的目标。

a、寻求“数据”，找出当前愿景背后的理念。我把这些目标打印出来给大家看一看怎么样？这样也许可以帮助其他像我一样的年轻人，他们也需要拥有切实可行的简单目标。“我知道您对公司的了解比我多，因此我想向您学习”。

b、提供“数据”和“分析”，把你自己的想法说出来。

c、提供方向：把笼统的目标变成实实在在的目标。

d、提供“下一步”行动，为举行会谈提出具体的建议。

e、采取行动，拟定一组目标作为示范。不要请求人们接受这份草稿，应该让几个同事传阅这份草稿，并请他们修改。即使你的团队制定出了完美的目标，你多半也应该提供一份粗糙的或不完整的草稿，让其他人对团队的愿景进行完善并从中获得满足感。

改善目标制订过程，让每个人参与具体目标的制订。

其他人制订的目标不会想我自己制订的目标那样激励我。如果他们能参与目标的制订，他们就会对这个目标拥有更强的自主意识，对我来说，如果一个目标是我参与制订的，那么他更能激励我。

制思考整理术：迅速找到解决问题的方法（个人技能：有条理的思考）

现状：当我们随意思考时，一个复杂的问题可能会变得无从下手。

解决方案：运用“辅助工具”进行清晰地思考。

系统思维框架：饼图

数据：实际情况或问题。

分析：导致目前情况的原因分析。

方向：解决这些问题的一个或多个一般方法。

下一步：实现某个方法的具体步骤或计划。

数据：寻找制订决策所需要的信息。

当你收集整理并研究“数据”时，你的角色类似于对感觉不适的病人进行检查的医生，要对病人获得更多的了解，病人有什么症状，哪里疼，病人之前有过这样的感觉吗？—医生诊断法。

让重要的信息显现出来。

如何避免个人偏见？可以使用三个立场。

第一立场：我。必须意识到，你自己的观点是不完整的。

第二立场：他们。模仿同事的视角。角色颠倒。推测对方目前可能作出的选择。

第三立场：看台之上。努力保持客观性。一个伟大的足球运动员在场上做的不仅仅是“踢足球”，他会想象自己站在看台上，俯视整个足球场。他会留心观察双方队员正在做什么，想要做什么。他的视野非常开阔，如果你两眼只盯着皮球，你可能会忽略一些事情。如果你想象自己站在看台上，你就会注意到更多情况。

分析：应先静下来寻找原因，而不是立即对眼前的问题做出反应。

应该寻找能够促成改变的原因，当分析某个局面时，一定要区分两种不同的原因：无法改变的原因和能够改变的原因。不要对你无法改变的事情叹息，应该关注你能改变的事情。

使用“推演阶梯”对分析进行检验。

最危险的思维习惯之一就是屏蔽与我们意见相左的信息，我们每个人在看报纸时都喜欢阅读与我们的想法相契合的故事，我们往往会跳过哪些表明我们存在错误的故事。人们喜欢选择与自己意见一致的杂志。当你和其他人得出的结论存在差异，你可以把你所观察到的事实与得出的结论之间的关系表示清楚，将你的推理链条呈现在你和同事面前，可以使用“推演阶梯”：

数据：数据是你直接观察的信息，即人们的言语和行为，包括我们听到的话语，看到的事情，面部表情等。无论何时，我们都是在从一个非常大的信息池中提取有限的一部分信息。几个问题：

我正在关注哪些数据？

还有其他可以获取的信息是我想要的吗？

我漏掉了哪些可以使用的信息？

如果最开始选取的数据不同，你可能会得出不同的结论。

推理：在推理中，我们需要运用逻辑，演绎和推断对数据进行处理，我们会将数据组织成一种模式或一个故事。值得注意的是，同样的一些数据往往可以形成不同的故事，正如同样的几个词可以排列成不同的句子。人们可以从相同的数据出发得出不同的结论。

结论：结论是我们对观察到的数据进行推理得到的结果。我们还可以从解决方案开始，回过头来研究支持这个方案的分析和数据。

检查：可以从推演阶梯下面的基本观测数据往上走，对导致不同结论的推理过程进行检查。需要回归基本事实，看看到底发生了什么，人们说了什么，做了什么，他们是如何说，如何做的。例子：P089 周六聚会，妻子切阑尾。

推演阶梯可以用来提高分析工作问题的准确度。当对一个结论没有把握，可以回到梯子底部，寻找是否存在与这个结论不一致的数据。对于相同的数据，可以寻找能够对其进行解释的不同结论，一旦你找到一个经得起检验的结论，就可以接着往下走了。

方向：想出具有创造性的方法。在这个阶段，不涉及具体计划，只需想出可行的策略，对它们进行评估，小心地在这些策略中做出选择。

产生想法->评估想法->做出决定。

可供选择的方案：头脑风暴，目标是形成一些想法，关注的是数量而非质量。

评估：筛选的过程。

决定：在可选方案中做出取舍。

先产生想法然后再评估的好处之一在于，这样更容易得到新颖的想法。如果把产生想法作为一个单独的步骤，我们就更容易放松限制，想出各种各样的备选方案，用于接下来的评估。在产生想法的第一阶段，大家不可以对这些想法提出批评。你可以想出许多备选方案并对它们进行充分的考虑，这样你就能指导哪个方案最有意义。只需要记录各个选项的优缺点，并对他们进行比较。如果你的思考具有系统性，那么你的决定过程要容易得多，因为你不需要面对巨大的未知可能对一个想法进行判断，只需要查看你所制定的选项，从中选出最佳方案。

下一步：把好的想法转化为行动计划。

制定良好的决策并不等同于将其付诸实践。“在我决定起床以后，我仍然可以在床上躺一整天。”。需要将好的想法转化为下一步的行动：即目前要做的事情。这些计划应足够具体，足以指导你的行动。

问题：人越多，无组织思考的危害越严重。

独自工作时，混乱的思维是一种障碍。当于他人共同工作时，混乱的思维则是一种灾难。我们的思考都很随意而且具有不同的方向。如果我们所有人朝着同一个方向思考，那么即使我们的思考缺乏系统性，也不会让结果变得更加混乱。

理想状态：我们使用同一个简单思考模式有组织地共同思考。

如果两个人互相妨碍，那么两个脑袋并不比一个脑袋强。借助于系统性思考，我们可以将许多人组织起来，实现高效的合作。

头脑风暴，产生选项，对选项评估，做出决定。

对系统性思考进行记录。

好处：走神或者迟到的可以看。随时看到得出的结果，好进一步推进，让思维步入正规。

对于团队，应该着眼于两个目标：帮助团队做好眼下工作；着眼于未来，改善团队共同的思考方式。

不过现状是，你很难让别人对他们的思考方式进行思考。让人们改变习惯总是很难，说服同事采用新的思考模式尤其困难，指挥别人做事引起的抵抗往往特别强烈。不要试图临时向大家传授系统性思考方法，可能会引起反感。最简单的办法（P105案例）是[引导]他们对目前问题进行有序的讨论，再引导他们对问题进行分析，而不是马上制订解决方案。在提出问题时，并不需要亲自回答这个问题，而是引导大家思考。你只需要提出问题就可以了。

计划修正术：不断修正计划，使其趋于完美（在工作中不断学习）

学习永远是有必要的，你需要对你的思考进行检测，需要将你的预测与实际情况进行对比。学习如何做事与学习新知识是完全不同的概念，首先要养成在工作中学习的习惯，包括独自工作的情形。

问题：行动基于错误的计划，计划基于错误的假设。

原因：

1、你把思考和行动分隔开了。思考需要行动来提供新的数据，行动需要不断依靠新的思考来修改方向。如果一个人只思考不实践，那么他的思考效率会越来越低。

2、你等到计划雕刻得非常完美才行动。

现实生活中，我们面对的挑战都是开放式问题，没有完美的答案。我们的目标不是高质量的计划，而是高质量的工作，无休止地制定计划并不能实现这个目标。

3、一旦开始工作，你就不再考虑如何改善工作方式。你没有考虑在工作过程中改变方法。花点时间根据发生变化的局面检查一下你的计划，很可能会更快地实现目标，甚至能更好地实现目标。在某些组织中，“命令”取代了人们的思考。

没有人回答，

没有人提问，

他们只是遵守命令，然后壮烈牺牲……

如果你不对正在发生的情况进行观察，并与你的预期进行对比，那么你就不会获得新的信息，也就无法对计划进行修改。

4、你没有为未来积累经验。要善于总结和吸取教训，并立即运用到工作中。

目标：将思考与行动相结合。

采取行动通常会帮助你更好地思考，应该让你的行动紧密地服务于清晰严密的思考，通过有系统地提供实实在在的新鲜数据，你可以让自己的系统性思考得到充实。

1、尽早行动。对于复杂的工作，良好的准备工作应当包含一份书面计划，上面记录了你们的工作内容和一些预期结果。这份计划可以包含未来计划的初稿，也可以包含你们在工作中应当注意的事项。计划永远不可能达到完美状态，你永远也不可能知道是否存在比你目前选择的行动方案更好的方案。最好的建议就是“不要等待”，不要把思考看作可以独立产生最终结果的单一步骤，应尽早对自己的推测，想法，计划进行检验。你应该问问自己“采取行动与不采取行动、保持原状相比，哪个风险更大？”

2、及时总结。该行动的时候就应该停止思考，立即动手，该思考的时候就应该立即放下手里的工具，想一想你正在做什么，你是怎么做的。经常进行总结是有好处的，不管是否取得了很大的进步，都可以停下来，总结并改善你的方法。即使工作只进行了一半，我们一样可以设计出更好的方法，只要有可能，你应该及时总结自己的表现并从中受益。你可以准备一份问题清单，辅助总结。

总结清单范例：

哪些方法看上去比较凑效？

我可以在哪些方面改变做法？

我能从目前的工作中获得哪些指导？

这些指导可以用于目前的工作吗？

可以用于未来的工作吗？

如你在工作过程中停下来进行总结，那么你就会对这种总结给与应有的重视，因为你得到的结论可能马上就会用到工作中。

按照“准备–行动–总结”的顺序工作。

准备–行动–总结–准备……（迭代）P121

波浪下方表示行动，实施计划，试验想法。

波浪上方表示思考，分析问题的原因，开会制订计划，对工作表现进行总结，在工作过程中对计划进行修改等。

这张图表示，当你沿着正弦曲线往下走时，你会不断跳入行动的海洋中，然后浮出水面迎接思想的阳光–同时，你也在不断地向着目标迈进。不断重复这个循环，每次总结后，都要准备下一步的工作。每次总结都会产生新的信息，有了这些信息，就可以投入到新的工作中，制订新的计划并付诸实践。无需一开始就把准备工作做到位，你可以在工作过程中修改计划。如果你不时抬头看看目标，那么你不太可能在错误的方向上越走越远。把精力投入到最有效率的地方，而不是在收效甚微的地方埋头苦干。（好钢用到刀刃上）

问题:一些人制订计划，另一些人执行计划。一些人专门负责制订计划，另一些人负责实施，组织的规模越大，计划制订者和执行者的有效距离就越远，因此，制订计划的人常常无法收到反馈，也就无法发现他们的想法存在问题。

思考的人仅仅是思考，执行的人仅仅是执行，两个群体并没有相互交流经验。执行者不知道计划背后的思想，既不知道他们是否可以对计划进行调整，也不知道他们可以对计划作出怎样的调整。计划制定者则没有机会修改计划，以解决执行过程中遇到的困难。

总结总是推迟到没人关心的时候才开始。也很少总结合作方式，如果团队共同工作的方法有问题，那么即使我们找到了解决具体问题的方法，下次我们也还会犯同样的错误。我们在共同工作方式，决策方式的思考上以及改善合作方式的研究上花费的时间越多，得到的回报就越大。

理想状态：对具体工作方法和共同工作的方式制订计划，付诸实践，并进行总结。

激励管理术：让团队保持专注（个人技能：塑造你的工作，使之包含趣味性和挑战性）

每个人都有自己的高峰期和低谷期，在合适的条件下，每个人都会变得更有效率。你自己首先必须更好地工作，当你自己的工作技能得到改善，你就可以更好地帮助他人改善工作技能。你自己的工作积极性越高，你就越有资格帮助他人提高工作积极性。

问题：对工作缺乏热情。你要首先研究导致你心不在焉的原因。

分析：不适合？不够挑战性？不重要？

解决方案：重新定义工作，使之具有挑战性，从而对你产生吸引力。养成习惯，不管做什么事都应该全身心投入。

1、循序渐进地实现目标。目标越大越难实现，可以将目标分解开，一步步完成。

2、寻找机会充分发挥你的能力。（积极主动）

a、花时间为集体做出更多的贡献，即使这并不是你分内的工作。提高你的工作积极性，一个办法就是帮助同事解决某个问题，可能会提高你的影响力，提高个人技能的最好办法就是帮助别人改善他们的技能。

b、将无人过问的工作当成你的工作。让一份工作更有挑战性，最简单的方法就是将你力所能及，对集体有好处，对你自己也有好处的事情纳入你的工作范围。你可能担心触及工作范围以外的事情会惹上麻烦，插手其他人的事务的确有风险，不过仅仅埋头于自己的工作风险更大。眼里有活的人vs只做分内工作的人？

团队问题：在一起工作的人越多，人们不专心工作的风险就越大。工作没有挑战性，或者工作效果的好坏看上去并不重要。想调动人们的积极性，最重要的就是让他们自己制订工作计划。你之所以感到沮丧，一个重要的原因就是你觉得市区了对局面的掌控。执行他人的具体命令很少会像自由行事那样给人带来满足感。如果人们只能遵守命令，不能自由发挥，那么他们在工作中不会有很强的责任心。他们会想“让老板去操心吧”.

群体中的人越多，每个人的责任感就越小，每个人只管自己的一亩三分地，每个人都觉得其他工作自会有人处理。责任分散效应（旁观者效应）。

理想状态：每个人或几乎每个人都充分投入到工作中。

1、尽量向每个人提供具有吸引力的角色。我们都很关注工作的隐性价值：尊重，自主性，影响。所以你应该努力为人们提供具有隐性价值的工作。如果他跑得快可以让他为团队送信，如果他唱歌好可以让他在节日表演。当大家看到一个人为团队做贡献，他们就会对他更加友好，很快，这个人也能融入到集体中去。几乎每个人都有专长，你只需要动一动脑筋，寻找一些适合“新人”去做，而且符合团队利益的事情。

2、为每个人提供发表意见的机会（最终决策还是要由领导来制定）。请大家共同制订目标，共同思考，共同在实践中学习。如果每个人都能参与到思考中，思考的质量就会得到提高。假如每个人豆油发表意见的机会，那么每个人都会感到自己受到了尊重，每个人都会知道自己的思想是有价值的。如果每个人都参与了目标的制订，那么他们就会努力实现这些目标。

教练：让队员自己制订计划。

3、大家共同承担分配工作的责任。

a、征求每个人的意见。每个人最了解自己所拥有的能力，每个人最了解哪种工作最能激发自己的工作积极性。分配任务时，大家可以提出问题，发表意见，或者主动提出他们想做的事情。

b、先把所有任务列出来，然后分配。每个任务不一定非得由负责人独立完成，负责人应该必须负起责任，确保这项任务有人去做，有人去完成。

c、使用更好的标准来分配工作。向大家征求意见的做法并不会降低领导的决策权。工人拥有了提出建议的机会，但是最后领导还是要根据组织的整体利益制订决策，只是以前相比，领导拥有了更多参考意见。

将工作分配给能够完成任务的最小群体。当接受每项任务的团队人数较少，整体效率可能是最高的。

将工作分配给胜任这项工作的级别最低的员工。领导把想要实现的结果告诉下属，让下属自己去实现。

给每个人分配他能胜任的最重要的任务。

先征求别人的意见，然后再做决定。

油轮零件案例P152.

1、在他人的建议中寻找闪光点。人们常常对别人提出的建议置之不理，那么，提出建议的人一定会感到灰心丧气，不再向别人提出建议，所以，应该先去假设他们的建议是有用的。

2、花时间询问别人的意见是值得的。“先询问后决定”，做决定之前一定要先问一问别人的意见。如果你花时间与他人交流，那么他们往往会使用更好的工作方法，更加努力地工作，取得更好的结果，最终，你很可能会节省更多的时间。

3、寻求建议会让你看上去更有能力。你可能不愿意向他人寻求建议，因为你担心这样做会显得你没有能力。一个经理可能不愿意向下属寻求帮助，担心这样做会失去下属的信任。可是换位思考一下，如果别人向你寻求建议，你很可能不会因此而轻视他们。

4、不要让他们控制你。征求意见很容易被误解为授权，你应该事先说清楚，你向对方征求的意见不一定会得到执行。

5、有很多事情是你不知道的。（隐性机会、资源）前面的油轮案例中，船长并不知道乘务员知道什么，我们只能推测其他人能够做到的事情，而这种推测常常是错误的。

不是因为知道问题的答案，而是因为他知道如何寻找答案，而且能够判断出哪些方案好，哪些方案不好。随着职位的提升，他的工作从命令下属逐渐变成了询问下属。

先询问后决定：他不仅能让我们拥有更多可以利用的理念和才能，而且往往可以提高被询问者对工作的专注程度。

反馈的艺术：不断提升团队工作效率（个人技能：学习如何通过提供反馈来帮助别人）

我们很容易评价别人的表现，但是对自己的工作很难做出判断。所以，别人提出的意见对我们的帮助很大。不同的人拥有不同的技能和经验，我们每个人都知道其他人不知道的一些办法，如果这些技能和经验汇聚到一起，就能形成一股强大的力量。如果你的团队能够实现有效的反馈，你们的工作效率就会得到极大的提高。想鼓励别人更好地提供和接受反馈意见，你可以先从自身做起。

问题：有能力帮助同事时，我们没有伸出援手。在大公司实习的学生，常常抱怨自己在工作上几乎没有得到同事的指导和反馈。

原因：我们缺乏有效反馈的技能。之所以不愿意帮助同事，很可能不是因为懒惰，你可能努力过，但你的建议并没有得到采纳，也许对方还会被你的话激怒，他可能会反过来指出你的缺点。所以，你们现在彼此相安无事，谁也不会提出可能引起对方不快的话题。你想要提出自己的意见，此时你的目的是什么？你是想鼓励他，还是指出他的错误？你是相对他做出评价还是对他的优秀表现提出表扬，抑或制作一份进度报告？你不是批评家，无法置身事外，你还要继续和助理，同事，老板一起工作。你很难保证今后不再和他们共事，因此，你应该努力改善他们的工作方法。

解决方案：将感谢、建议和评价区分开。你应该根据不同的目的提供不同的反馈。

1、鼓励对方提升士气（感谢，满足对方情感上的需要）。此时目的是改善同事对待工作的态度，激励他们努力工作。希望他们有信心完成艰巨的任务，希望他们每天上班时精神饱满。

2、帮助他们提高技能（建议或指导，指出哪些应该坚持哪些应该改变，评价的是工作而不是人）。此时目的是帮助同事更好地工作，你想让他们总结经验，包括他们的经验和你的经验，以便下次做得更好，你应该向他们提供想法和建议，供他们采纳。

3、制定人事决策（评价）。你应该把你的评估结果告诉被评估者，以便让他们知道自己在组织中的表现并获得改善的机会。

“根据我对你工作的观察，我想提出一些建议，你可以看看这些建议是否适合你。这样可以吗？”如果你征求对方的许可，对方就会做好心理准备，不会感到惊讶。这样一来，你就可以让他们主动接受你的指导，而不是被动忍受你的说教。

提供有效反馈的几个技巧：

1、将你的感激表达出来，提高人们的积极性。

a、尽早感谢，经常感谢。改善他们的心情提高他们的工作效率，成本低，收获大。

b、表达自己的感受来影响他人的感受。

你的工作让我很满意。

和你共事是我的荣幸。

有你在办公室解决问题，我就可以放心出门了。

你的努力工作给我留下了很深的印象。

我理解通宵工作的辛苦。

在职场中工作的人并不是机器，因此，拥有情感上的需要是很正常的。不要欺骗或者让人觉得你的感受是在欺骗他们，首先表达感受前先整理自己的想法，必须是真实的感受，仔细考虑说这些话后可能产生的影响。

c、寻找闪光点。如果人们的表现很糟糕，怎么办呢？首先应该对他付出的努力给与肯定，并对他的遭遇表示同情。示例P165玻璃桌子沙滩伞。当一个人知道自己的表现不理想，就不应该再去揭他的伤疤，你应该同情那些对失败负有责任的人。“伙计，我知道你的感受，我也做过同样的事情。”不能提出不切实际的表扬，必须找到别人身上真正值得称赞的地方，如果找到了就如实地提出表扬。

2、提出建议以改善人们的表现。提供建议或指导的目的是帮助别人提高技能，开发潜力。应该侧重于对人们的工作内容和工作方式进行指导，你的目的不是说明你比别人更聪明，你并不是在同别人争夺利益。当你的指导能够满足对方需要，帮助他们更好地工作，这种指导是最有效的。“如果你想做XX，我有个主意可以帮到你”。

表达感谢针对的是人，指导则相反，对事不对人的指导是最有效的。当你就事论事，对方不会产生很强的抵触情绪，提供建议和选择而不是命令会更容易让人接受。

a、采取对话的形式。应该向对方提问，不仅要提出自己的观点，还要了解对方的想法。如果你想对人们的做法提出建议，你必须先弄清对方想要做什么。你可以告诉他你想要提出一些建议，问他什么时候合适。这样，他就会觉得接受指导是自己作出的选择，从而更有可能接受你的指导，你也有机会在效果最好的时候提出建议。向别人提出意见时，不妨先问问对方如何看待自己的表现，怎样改善自己的表现，这样做通常是有好处的。“我想向你提出一些建议，在此之前，我想先听一听你对于改善自身表现有着怎样的看法。”假如他的观点和你想要提出的建议相同，那就再好不过了。这样，他就会把这个观点当成自己的想法，从而更愿意改变自己的行为。当你向一个人提供建议或指导，你是在帮助他改变自己的行为，而不是替他改变行为，自己的行为最终还是要由自己决定的。即使对方是你的下属，你也不可能整天监视他。当你想要改变别人的行为，只有让他们自愿做出改变，你才能获得成功。

b、对有效的工作方式给与肯定。与其将对他人工作的观察分成积极的观察和消极的观察，不如将人们的工作方法分成有效的方法和有待改进的方法。只需要对有效的工作方法给予肯定，并对有待改进的地方提出具体的指导意见。提出建议时，应该尽量采用积极肯定的形式，也即最好说“尽量这样做”而不是“尽量别这样做”，一个是积极肯定的说法更容易让人接受，另一个是心理作用“别想大象”，往往你越不让他这样做反而会下意识地违反你的命令。

同帮助别人纠正错误相比，采取帮助他们延续成功的策略有以下几个好处。

1）、对方知道他能够将你所提的建议变成显示，因为他刚刚已经做到了这一点。

2）、他会更自信，因为他至少能将一部分工作做好。

3）、他知道你看到了他工作中优秀的一面，不太可能担心你对他有意见。

c、对需要改进的地方提出建议。同样是提建议，“我觉得你这样做更好”比“你这么做是错的”更有用。不要一次性写太多改进意见，如果要改变的内容太多，人们就会容易产生恐惧感，失去改变的勇气，而且能记住几条就不错了。如果提供口头反馈，通常一次只能提出两三个建议，也即口头建议一定要简单。在提出更多建议之前，应该先让对方将你已经提出的建议付诸实践。

对于我们自己，不要一次把所有事情做好，可以每次只接受几条建议，等你把这些建议消化以后，再去接受新的建议。

分享具体数据和思路：你的目的是帮助对方更好的工作，所以你的反馈越具体越好，“干得不错”并不能让他知道哪些做法应该坚持，有能力的人常常无法说清他们的强项在哪里。具体的反馈能让人们理解他们在你眼中的表现，以及你欣赏这些表现的原因，这样一来，他们更容易接受你的意见。范例P172.

3、仅仅在需要时评估。如果你只是宣布某个人在团队中表现最差，那么他并不会获得与改进有关的任何信息，他的工作热情几乎一定会受到影响。如果你告诉人们他们是最棒的，却不告诉他们哪些地方应该坚持，哪些地方应该改进，他们可能会因此而松懈下来。有时需要通过评价来让人们清醒过来，督促他们更加努力地工作。

团队愿景：营造一种互相帮助的氛围，大家共同学习，共同进步。

团队问题：年轻的刚入行的新人无人指导无人关心。对于高层领导，下属员工不愿意给他们提意见，尤其不敢指出他们的错误。领导和员工之间的距离导致领导们无法收到他们所需要的反馈。他们可以鼓励他们的下属，可是谁来鼓励他们呢？

原因：我们存在一些错误的观念。

1、觉得表达感谢是互相奉承。是因为我们没有意识到安慰和鼓励对大多数人来说具有多么重要的意义。

2、只有弱者才需要表扬。其实，再有能力的专家也是人，也有情感上的需要，也会产生危机感。

3、有能力的人不需要别人来告诉他如何工作。我们都希望在别人面前表现出自己强大的一面，遗憾的是，我们可能不得不为此而努力维持自己完美的假象。我们认为聪明能干的专业人士不应该犯错误，犯错误时，你希望把错误隐藏起来，不让别人看到。同样的道理，当别人向你提出建议，你往往会采取回避态度，以免别人认为你是需要帮助的人。为了维持完美无缺的形象，我们放弃了改正错误、提升自我的机会，到最后，为了证明自己能力很强，我们在很多方面依然没有长进，尤其是在学习方面。

4、指导是上级向下属做的事情。你愿意接受来自老板的建议，但向你提出建议的下属则会遇到麻烦。人们往往存在这样的成见，“建议或指导等同于命令”。

解决方案：每个组织都应该接受一组好的理念。

1、感谢会让每个人拥有更好的表现。范例178，出版商收到的投诉与感谢信件。

2、寻求指导是有能力的象征。选手可以轻松击败他们的助理，但并不妨碍他们仔细听取助理的建议。虽然选手实力很强，但他们的教练和助理可能会注意到他们忽视的一些问题，或者产生一些独特的灵感。我们要有接触新思想的观念和提升自我的意愿。

3、谁都可以指导别人，谁都可以接受别人的指导。有些事情下属知道的更多，观察角度更好。你的同事肯定在某些方面知道的比你多。运动员看不到自己的位置，看台上的人们却能看到，同样的道理，与客户打电话时，你的秘书比你更清楚你的说话语气。你应该倾听所有人的声音，然后认真考虑他们提出的建议。不过，提供观点和建议的人能力越强，他的建议就越有可能给你带来改变，不过这个人是你的下属、同事还是上司。（因此，换位思考下，如果你想让给别人提供建议，那么首先要提升自己的能力，这也是为什么本书一开始要强调先提升自己的技能。）

主动指导你的上司是有风险的。同直接指出领导的错误相比，说服领导向其他人寻求建议的做法很可能要安全的多。

营造人们提供更好的反馈的气氛：

请求别人指导你。做出表率，如果你想让你的下属向他们的下属寻求反馈意见，最好的办法就是让他们知道你也愿意向自己的下属寻求反馈意见。你应该向他们提出一个具体的话题，这样他们更容易表达自己的意见。“我的表现怎么样？”就是一个很难回答的问题，但是就某个具体问题向对方询问建议会容易回答的多。请求他人向你提供建议时应该仔细倾听他人的意见，看看哪些方法能为你所用，做出选择。当你学到新的方法，应该让他们知道这件事，对于提建议的人来说，你所能提供的最好的回报就是把其中一些建议付诸实践。

提供方向：告诉他们哪种反馈能够帮助你。如果你说“你一定要根据下面的原则提供反馈”，那么他们很可能会认为你在批评他们之前没有按照这些原则提供反馈。

人们往往会效仿上级领导的做法。榜样，带头作用，因为领导的影响力更大。

总结：五项技能综合运用。

三种策略：提问（提出问题），作答（提供想法），行动（做出表率）。

五种技能：目标，思考，学习，行动，反馈。

1、根据你想实现的结果制订目标。（五年之内，两年之内，一年之内，三个月内，一个月内，这周，下周）目标应该是实实在在的结果，例如读书并不是目标。鼓舞人心的长远目标，具有独立价值的中期目标，可以即刻行动的短期目标。

2、有条理地思考，从数据，到分析，到方向，再到具体行动。制订目标或思考之前，自己先进行系统性思考，想一想目前的局面，出现问题的原因，解决这些问题的总体策略以及下一步应该采取的方法。随时回到原点，重新对你所面对的问题进行系统性思考，而不是毫无计划地应对失控的局面。

3、在经验中学习，随时学习，随时总结。不能因为一次失败就轻言放弃，因为你可能还没有熟练掌握这些方法，要有耐心，多用熟，不断总结。仔细观察然后思考“为什么会这样？可能存在哪些原因？”例如可以通过谈话记录来发现自己表达方式的问题，以方便自己调整自己的语言。复盘，分析，总结。

4、通过接受具有挑战性的任务，充分投入到工作中。

5、对于应该坚持的工作方法和需要改进的工作方法提供和寻求反馈。定期向别人表达感激，寻求建议，提供指导。当你审视自己的表现，不要仅仅依靠你一个人的力量，需要从多个视角来获得反馈。

假如你是领导者，你还能做什么？

不管一个人是否拥有领导权，他都可以这么做，此外，一个人所拥有的权力和地位可以帮助他更方便更有效地将这些建议付诸实践。你可以制定别人无法制定的决策，你可以对别人下达命令。

关注工作方式：几个开放性问题很不错P195

你常常可以邀请与这些决策有关联的人参与决策的制订过程，以提高决策的质量和认可度，你应该先询问后决定，做决定之前先问问别人的意见。不管你的决策的质量是否会提升，至少你的决策更容易得到执行，因为人们知道你直接或间接地考虑了他们的意见。可以提前向许多人提问，征集大家的意见，让大家传阅手稿，进行讨论和点评。

敢于站出来的就是领导者

提供帮助。当所有人都袖手旁观，工作没有任何进展，当愚蠢的计划无人质疑，你可以勇敢地站出来。当你看到某件事情需要有人去做，你可以主动帮忙，而不是等待其他人的行动。（积极主动）如果你能让团队在相互交流方面养成更好的习惯，那么你可能会成为团队中最重要的人。